Geen producten in de winkelwagen.
Het is een opvallende conclusie, die bijna geen aandacht heeft gekregen: wereldwijd gaat 45 procent van de ceo’s ervan uit dat hun bedrijf de komende tien jaar niet meer levensvatbaar is, tenzij zij nu veranderingen doorvoeren, zo constateert consultant PWC uit een enquête onder meer dan 4.400 ceo’s. Alleen is niet duidelijk welke verandering er nodig is om wel toekomstbestendig te zijn.
De onzekerheid is groot en complex, en dat voelen de leiders. Ga er maar aan staan. Zo zijn er de hoge prijzen, geopolitieke spanningen, arbeidsmarkttekorten en er staat de wereld een rij aan ingrijpende verkiezingen te wachten. Ook moet worden geanticipeerd op de energietransitie, op klimaatverandering en op razendsnelle ontwikkelingen op het terrein van kunstmatige intelligentie.
De ceo die na de covid-uitbraak nog enigszins dacht de controle terug te hebben, voelt deze in het huidige geweld snel uit de handen glippen. Dan komt vaak het moment waar de leiders voor het dilemma staan: waar ga ik mijn aandacht aan besteden, de korte of de lange termijn, of allebei tegelijk? Dit is het zogeheten ambidextrie of tweehandigheid.
Incomplete besluiten
Nu is onzekerheid is van alle tijden, maar het gevoel overheerst dat er meer en vooral niet eerder ontstane problemen opduiken. Dat gevoel heeft gevolgen voor de gemoedstoestand van de ceo’s en voor de manier waarop ze de organisatie richting geven. Want wie zich dagelijks afvraagt of de ingezette koers toch net even anders of volledig op de schop moet, maakt andere keuzes en gehaaster dan wanneer er ruimte is om na te denken.
De laatste keer dat wetenshappers klokten hoe snel een leider een besluit neemt, was in 2006. Dat deed de Zweed Stefan Tengblad. Hij constateerde in navolging van Henry Mintzberg dat ceo’s slechts negen minuten hiervoor uittrokken. In die negen minuten moeten ze het probleem overzien, de juiste informatie verzamelen, de voors- en tegens tegenover elkaar zetten en dan een besluit nemen.
Lees ook: Controledrift zit leiders als Ali Niknam van Bunq op de lange termijn in de weg
Voor bekende problemen is negen minuten misschien voldoende, maar wanneer de onzekerheid toeneemt, moeten er meer scenario’s naast elkaar worden gelegd en afgewogen. Als hiervoor slechts een paar minuten beschikbaar zijn, dan worden er besluiten gemaakt op basis van incomplete en onvoldoende informatie, eenvoudigweg omdat de gevolgen niet goed zijn te overzien. Met als consequentie: nieuwe crisis. Ceo’s besteden dan ook meer dan een derde van hun tijd aan dagelijkse brandjes blussen, schreef de Harvard Business Review deze maand nog in het artikel Leaders must react.
Micromanagement
Leiders die grote onzekerheid ervaren voor de toekomst, trekken de teugels vaak wat strakker aan. Dat geeft ze het gevoel meer controle te hebben. Maar de consequentie van die houding is dat medewerkers hier ook op reageren. Zij zien dat de leider de controle naar zich toetrekt, ervaren een gebrek aan autonomie en nemen in reactie daarop zelf minder besluiten. Meer en meer wordt er gekeken naar de top als alwetende: wat voor besluit daar worden genomen.
De druk op de ceo neemt door die afwachtende houding bij de medewerkers ook toe en het gevoel dat de polycrisis elke dag uitdijt wordt versterkt. Loslaten is hier dan ook een effectievere aanpak. Dat betekent niet dat de ceo alles uit zijn handen laat vallen, maar wel bijvoorbeeld een onderscheid maakt tussen de kleine dagelijkse problemen en de echte grote zaken. Denk aan dieselgate bij Volkswagen of Boeings Max 373 ongelukken. Die zijn chefsache, waarmee de leider aan de slag gaat.
Op de dansvloer
Alle andere kleinere zaken kunnen worden gedelegeerd aan de lagere managers. Het enige dat de hoogste baas daarvoor moet doen is vertrouwen hebben en geven. Dat is bijzonder lastig wanneer de onzekerheid toeneemt en het gevoel overheerst dat er geen grip meer is. Toch is vertrouwen en het laten vieren van de teugels essentieel om de focus te kunnen verleggen naar de lange termijn. Stop met het nemen van controle.
Harvard-professor Ronald Heifetz noemt dit het verschil tussen op de dansvloer staan en op het balkon staan. Wanneer de ceo op de dansvloer danst, is er minder zicht op dat wat er op de dansvloer gebeurt. Alles en iedereen krioelt door elkaar heen. Voor een beter zicht zal de ceo het balkon op moeten, zodat er overzicht ontstaat en patronen kunnen worden waargenomen.
Wie op het balkon staat, zal ook minder snel een ingreep doen om een korte termijn probleem aan te pakken. Het verbeterde zicht creëert naast overzicht ook rust. De onzekerheid in de wereld gaat er niet mee weg, maar het aanpassingsvermogen van de ceo neemt toe en daarmee ook het gevoel dat er iets meer grip is. Dat door juist los te laten.
Lees ook deze artikelen van Franka Rolvink Couzy:
- Waarom Ikea het minimumloon verhoogt en anderen hier vooral over steggelen
- Een slimme leider geeft geen oplossingen, maar stelt vragen
- Waarom het Feike Sijbesma wel lukte om Lightyear te redden en anderen niet
