Eric Schmidt, de voormalige ceo van Google, zei ooit in een interview met Time Magazine: ‘We run the company by questions, not by answers.’ Deze aanpak vertaalde hij in een strategie van het technologieconcern in dertig vragen. Op die vragen moesten weliswaar antwoorden komen, maar die antwoorden gaf hij zelf niet.
Door vragen te stellen in plaats van antwoorden te geven, ontstaat een gesprek was Schmidts redenering achter deze aanpak. In vervolg op dat gesprek ontstaat vervolgens innovatie, waarmee de organisatie verder komt. Innovatie laat zich namelijk niet dwingen met de woorden: ‘Ik wil innoveren’. Dus kun je maar beter vragen stellen, zei Schmidt.
Leiders geven vaak antwoorden
Met Schmidt zijn er meer leiders die liever vragen stellen dan direct met antwoorden te strooien. De ceo van Domino’s Pizza vroeg zijn werknemers of zij suggesties hadden om de pizza’s te verbeteren. Klanten hadden namelijk aangegeven de pizza niet lekker te vinden en zelf had hij het antwoord niet.
Feike Sijbesma stelde in de vastgelopen onderhandelingen bij zonneauto bouwer Lightyear vooral vragen. Met een akkoord tot gevolg.
Lees meer: Waarom het Feike Sijbesma wel lukte om Lightyear te redden en anderen niet
Maar veruit het overgrote deel van de leiders geeft antwoorden. Uit onderzoek van professoren van de businessschool INSEAD en de Universiteit van Surrey blijkt dat van de ruim 280 managers die zij interviewden, 29 procent wel vaker vragen stelt. Liefst 71 procent doet dat dus niet.
Reden: ze zijn het niet gewend en – heel belangrijk – dat geldt ook voor de personen aan wie ze leidinggeven. Van iemand aan de top wordt nu eenmaal verwacht antwoord te hebben op alle vragen.
Te strakke vergaderingen
Zo houden de senior managers en de werknemers zich in een houdgreep. Een groep managers van een internationaal concern vertelde mij onlangs dat de werknemers zich beklaagden over de dagelijkse druk van de vergadercultuur. Daarbij hadden zij het idee nauwelijks iets bij te kunnen dragen.
Navraag leerde dat de meetings werden gevoerd volgens een strak inhoudelijke agenda. De consequentie was dat iedereen zijn onderdeel mocht inbrengen en niemand een vraag stelde. Daar was immers geen tijd voor. De kans dat anderen er bij al dit zenden met hun aandacht bij waren, was klein.
Ik vroeg ze bij een volgende meeting met een open vraag de vergadering te starten. Dat mocht al iets eenvoudigs zijn als: ‘Wie heeft er iets wat het delen waard is?’ Verder konden ze de opzet van de vergadering gelijk houden. Het is immers nooit verstandig alle oude gewoontes in een keer overhoop te gooien.
Wat bleek? Door die ene vraag veranderde de sfeer, er werd beter geluisterd. Men voelde zelfs de ruimte vaker vragen te stellen aan elkaar.
Ruimte voor kritische vragen
De leiders uit het onderzoek van INSEAD en Surrey ervaren hetzelfde effect. Zij zien dat er meer vertrouwen is en betere samenwerkingen tot stand komen wanneer er eerst een gesprek is en er ruimte is voor kritische vragen. Dat heeft met name te maken door de openheid, het laten leiden door nieuwsgierigheid, zoals de Amerikaanse bedrijfstheoreticus en psycholoog Edgar Schein, het schrijft in zijn boek Bescheiden vragen.
Schein constateerde na jarenlang onderzoek met executives dat teams veiliger worden in een omgeving waarin men elkaar vragen stelt. De medewerker voelt zich geaccepteerd door de interesse en de nieuwsgierigheid van de leider. Als het dan zoveel oplevert, is de vraag waarom zoveel senior managers antwoorden blijven geven.
Vragen stellen geen teken van zwakte
Het antwoord hierop is ego-gerelateerd. Leiders vrezen dat ze minder competent worden geacht als ze zich kwetsbaar opstellen en vragen stellen, constateren de onderzoekers van INSEAD en Surrey.
Die vrees blijkt deels niet te kloppen. Wat wel klopt, is dat wanneer leiders zich kwetsbaar opstellen en zeggen het antwoord ook niet te hebben, dit iets doet met de mate waarin werknemers leiders op waarde schatten. Maar het stellen van vragen doet niets af aan de gepercipieerde competentie.
Dit vooroordeel is wel iets voor leiders om rekening mee te houden. Zij zouden duidelijk aan kunnen geven dat zij degene zijn die – nadat alle kritische vragen zijn gesteld – uiteindelijk het besluit nemen. Dat ze de vragen niet stellen vanuit zwakte, maar vanuit de wens meer kritisch vermogen in de organisatie te krijgen, om zo de inzichten van andersdenkenden mee te nemen en te komen tot een beter afgewogen besluit.
Lees ook: Polderen is een excuus geworden om maar geen besluiten te hoeven nemen
Vragen zonder vooroordeel
Slimme leiders begrijpen dat in de snel veranderende omgeving zij niet de enige zijn met de antwoorden. Het is immers onmogelijk om zelf alle kennis te hebben, vooral van zaken die zo complex zijn als covid, klimaatverandering of het gedrag van mensen. Informatie ophalen bij anderen, bij iemand die je een andere blik voorspiegelt, is dan ook essentieel. Alleen dan leer je wat er voorbij je eigen voorstellingsvermogen mogelijk is.
Daarbij moet gezegd dat niet alle vragen zich hiervoor lenen. Het gaat om vragen die mensen uitnodigen meer te vertellen over hun wensen en hun worstelingen. Dit zijn vragen die zonder vooroordeel en vanuit een positieve attitude worden gesteld. Dus niet: ‘Waarom hebben we deze klant verloren?’ Maar: ‘Wat kunnen we doen om deze klant terug te winnen?’ Dat geeft het gevoel iets te kunnen doen aan het probleem dat voorligt.
Deze manier van vragen stellen, vraagt oefening. Wat helpt, is te denken aan de manier waarop ervaren interviewers zoals Joris Linssen (Hello Goodbye) of Özcan Akyol (De geknipte gast) hun vragen stellen. Zij zijn niet bang de kern van het probleem te raken, maar doen dat doorgaans vanuit distantie en nieuwsgierigheid naar het echte verhaal. En als de geïnterviewde standpunten brengt, dan proberen zij de motivatie achter de standpunten te vergaren. Hierdoor ontstaat er bij de ander reflectie, die hen tot nieuwe inzichten brengt. Het gevolg is een gesprek tussen gelijken, waarbij kritisch denken wordt gestimuleerd.
Lees ook deze artikelen van Franka Rolvink Couzy over leiderschap:
- Ajax is een kerkhof voor ervaren bestuurders: 4 redenen waarom leiders falen bij de club
- Controledrift zit leiders als Ali Niknam van Bunq op de lange termijn in de weg
- Leiders die het klimaat niet serieus genoeg nemen worden ‘gecanceld’ op de arbeidsmarkt
