Een uitdager voor grote restaurantwebsites als TheFork en OpenTable word je niet zomaar. Gelukkig had Raymond Wilders (39) al wat ervaring toen hij in 2017 samen met zijn compagnons Cyril Mestrom en Milan van de Goor de techstartup Formitable oprichtte.
Hij was net gestopt met zijn vorige bedrijf Pocketmenu, een webbureau voor restaurants, en wist dus waar restaurants behoefte aan hadden. Aan software waarmee gasten 24/7 kunnen reserveren, en die gekoppeld kan worden aan Google Maps en Instagram, bijvoorbeeld. En aan data over gasten, verzameld op één plek.
Een schot in de roos. In 2019 haalde het bedrijf ruim een miljoen aan groeigeld op bij een groep investeerders, een jaar later stapten meer dan 500 restaurants over van TheFork naar Formitable. Vorig jaar nam Mollie-oprichter Adriaan Mol een belang in het bedrijf – hij nam 8 miljoen euro groeigeld mee.
Internationale groei staat hoog op de agenda. Daar werd begin dit jaar een belangrijk begin mee gemaakt: het bedrijf fuseerde met de grote Franse branchegenoot Zenchef.
Wist je vanaf de start dat Formitable kans van slagen had?
‘Ja, want met ons vorige bedrijf zaten we dicht bij het vuur. We hoorden van restauranteigenaren veel negatieve geluiden over reserveringssystemen: ze liepen helemaal leeg op commissie. Als we daar iets eerlijkers tegenover kunnen stellen, met transparante pricing en betere techniek, lukt het ons misschien wel om iets nieuws te beginnen, dachten we. Al werden we er in het begin ook wel om uitgelachen.’
Door wie?
‘Door bekenden die bij TheFork werken. Hun team was twintig keer zo groot, en hun platform onderdeel van een beursgenoteerd bedrijf. Maar met groei of onze marktpositie waren we in het begin helemaal niet bezig. Wij dachten: er zijn twee-, driehonderd écht goede restaurants die niet thuishoren op die website. Die kunnen we vast wel losweken en de concurrent een klein deukje bezorgen. In coronatijd hebben we de marktpositie van TheFork overgenomen, maar dat zagen we echt niet aankomen.’
Het was voor restaurants een slechte tijd.
‘Daarom. Maar wij hadden ons altijd gericht op restaurants; de aard van ons systeem is echt business to business. Dat kwam in coronatijd goed uit. Consumentenplatforms zaten in een spagaat: hoe help je consumenten als restaurants dicht zijn? Op restaurants helpen was hun businessmodel niet ingericht. Dat was de doodsteek voor die platforms. De betere restaurants zijn er al jaren weg. Restaurants in heel Europa gaan steeds meer richting b2b-software, weg van het ouderwetse OpenTable-model. Vorig jaar hebben we een consumentenapp gelanceerd, waarmee restaurants ook een community met fans kunnen opbouwen. Daar werken we nu hard aan.’
Lees ook: Hoe een ondernemer een oud kerkpand omtoverde tot restaurant
Wat drijft je?
‘Mijn hart ligt echt bij software, het liefst zo mooi en clean mogelijk. Als techniek minder belangrijk zou worden voor ons bedrijf, zou het voor mij niet meer werken. Maar ik zou ook niet zomaar een techbedrijf in een andere sector willen hebben. Restaurants zitten namelijk diep in me geworteld. De combinatie van een mooi product maken en die industrie een beetje verder helpen, daar zit het ’m voor mij in.’
Waar komt je liefde voor de horeca en ondernemerschap vandaan?
‘Ik kom uit het zuiden van het land, waar eten en uit eten gaan erg in de cultuur zit. En mijn ouders hadden een eigen zaak. Zowel horeca als ondernemerschap zit in mijn familie, aan beide kanten. Het lag dus in de lijn der verwachting dat ik daar iets mee ging doen. Hoewel ik iets anders heb gestudeerd, Taal en Communicatie aan de UvA, ben ik toch op jonge leeftijd begonnen met ondernemen. Ik was 22 toen ik mijn eerste bedrijf begon.’
Wat is de belangrijkste les die je van dat eerste ondernemersavontuur hebt geleerd?
‘Wat bijdraagt aan ons huidige succes is het feit dat we al eerder hebben ondernomen; we waren op een gegeven moment zelfs winstgevend. Maar we hebben superveel fouten gemaakt. De belangrijkste les is er een op het gebied van software. Toen we Formitable begonnen, spraken we af: we doen nooit meer maatwerk, we tikken geen enkele regel code meer voor één specifieke klant. Na zeven jaar websites bouwen voor klanten waren we daar helemaal klaar mee. Daardoor krijg je heel ingewikkelde applicaties, die moeilijk te onderhouden en niet schaalbaar zijn. We bouwen alleen wat we goed vinden.’
Is dat niet klantonvriendelijk?
‘Natuurlijk luisteren we goed naar onze klanten, maar als wij er niet in geloven, komt het er niet. Dat is essentieel als je iets moois wilt bouwen, denk ik. En je krijgt een heel strakke applicatie, simpel en concessieloos. We zijn tot op de dag van vandaag niet door onze knieën gegaan. Daar zit volgens mij onze kracht. Al is het natuurlijk wel lastig om nee te zeggen als iemand als Ron Blaauw zegt: als je dit erin bouwt, kom ik erbij. Maar ook dan moet je daaraan vasthouden. Hij was trouwens een van onze eerste klanten.’
Ben je weleens bang geweest dat je met die vasthoudendheid je eigen groei saboteert?
‘Nee, we staan erom bekend dat we zo werken. Daardoor worden we weleens gezien als rigide en koppig. Dat is het misschien ook, maar we geloven dat daar uiteindelijk ook groei in zit. Tien keer een aparte functie voor een klant bouwen gaat nog wel, maar doe het vijftig keer en je hebt een probleem. Als je software maakt volgens het principe ‘u vraagt, wij draaien’, loop je vast. Dit is een andere manier van groeien.’
Lees ook: De 4 belangrijkste redenen waarom softwareprojecten mislukken
Leverde de verkoop van je eerste bedrijf een aardig startkapitaal op?
‘Aardig is een groot woord, het was net genoeg om onszelf het eerste halfjaar salaris uit te betalen. We hebben in 2017 al een ronde bij angel investors moeten doen om het bedrijf echt in de lucht te krijgen. Maar goed, het was genoeg om de moed bij elkaar te rapen. Bij die eerste ronde hebben we een prima investering opgehaald (280.000 euro, red.) en we hebben goede, ervaren angels om ons heen verzameld die echt als klankbord fungeerden. We hadden best vroeg door dat het een ambitieus project zou kunnen worden.’
Was het een makkelijke beslissing een winstgevend bedrijf op te geven om iets nieuws te beginnen?
‘Ik begon Formitable met dezelfde founders als mijn vorige bedrijf, en we stonden daar echt anders in. Ik durfde het wel aan en zag mogelijkheden, maar mijn co-founders vonden het een groot risico. Dat tegenwicht was goed, want in mijn houding zat ook wat naïefs. Soms moet je de risico’s goed doornemen in plaats van er gewoon voor te gaan. We hebben er lange discussies en gesprekken over gevoerd. Uiteindelijk werden mijn compagnons ook verliefd op dit project en besloten we: laten we het gaan doen.’
Kwamen de klanten meteen?
‘Nee. Twee maanden nadat we live waren, dachten we zelfs: fuck, wat hebben we gedaan? We dachten dat er best wat klanten zouden overkomen van ons oude bedrijf, maar dat gebeurde niet. We bleken iets gebouwd te hebben dat vooral voor een hoger segment interessant was, maar dat hadden we nauwelijks in ons oude portfolio zitten. Restaurants keken de kat uit de boom: leuk, zo’n jong bedrijf, maar we zitten goed waar we zitten. We moesten iets bedenken waarmee we ons echt op de kaart konden zetten. Dat werden aanbetalingen bij reserveringen, waarmee restaurants het probleem van no-shows oplossen. Daarmee zaten we in één keer in het hogere segment.’
Hak je makkelijk knopen door?
‘Ja, vooral als het gaat om productkeuzes. Ik draai al best lang mee en heb zo’n vijfhonderd gesprekken met restaurateurs gehad. Als we iets nieuws willen proberen waarvan we nog geen data hebben, durf ik wel een educated guess te doen. Op dat vlak ben ik best zelfverzekerd.’
Wat voor type leider ben je?
‘Ik denk dat ik vooral goed ben in het uitwerken van een visie, het creatief zoeken naar oplossingen en mensen motiveren. Maar ik ben minder georganiseerd en wat chaotisch, dus mijn kracht zit niet in goede managementskills. Vooral people management heb ik echt moeten leren. De eerste drie jaar was ik erg gefocust op ons product, tot ik erop attent werd gemaakt dat mensen soms wat meer aandacht willen krijgen. Zeker als je bedrijf groter wordt, is het heel belangrijk daarin te investeren. People work is nog steeds niet mijn superskill, maar ik hoop dat ik het al iets beter doe dan een paar jaar geleden.’
Welke eigenschap heeft je het meest geholpen op weg naar de top?
‘Doorzettingsvermogen. Ik kan wel tegen een stootje. En ik probeer steeds terug te gaan naar de basis van het bedrijf: goede software bouwen en restaurateurs helpen. In al het geweld van het opschalen kun je al snel vergeten waar het ooit allemaal om begon. Maar als ik een nieuwe werknemer wil aantrekken of mensen intern gemotiveerd wil houden, probeer ik die missie weer echt te voelen en over te dragen.’
Onlangs fuseerde Formitable met het Franse Zenchef. Jullie grootste en lastigste concurrent, zei je eerder.
‘Ja, omdat ze Frans zijn. Concurreren met Franse bedrijven betekent al snel dat je met 10-0 achter staat, want voor Fransen gaat het om onderlinge relaties. Hun houding is: laat eerst maar eens zien wat je hebt. Alleen als het héél goed is, staan ze voor een Amsterdamse startup open. In Berlijn en Kopenhagen, waar ook mooie restaurants bij ons zijn aangesloten, is men wat pragmatischer. Zenchef had eigenlijk nooit concurrentie, tot wij als Amsterdams clubje een paar goede zaken in Parijs wegpakten. Toen zijn we gaan bellen: volgens mij hebben we dezelfde missie en waarden, zullen we het samen proberen? We zijn nu de grootste in Europa.’
Hadden jullie daarover ook lange discussies achter de schermen?
‘Ja, ditmaal was ik degene die twijfelde. Ik voelde nog veel kracht in ons bedrijf op zichzelf, dus ik had er even tijd voor nodig om alles op een rijtje te zetten: is dit nou slim? Bovendien: hoe groter je wordt, hoe meer managementlagen en aandeelhouders je hebt, die overal een mening over hebben en die je allemaal moet overtuigen. Maar ons succes in het buitenland was relatief; we waren er nog steeds niet winstgevend. En Nederland is uiteindelijk toch te klein om echt door te groeien. Daarom dacht ik: als we echt Europa willen veroveren, kunnen we het beter samen doen.’
Lees ook: 7 factoren die bepalen of jouw startup in het buitenland een succes wordt
Dat klinkt toch een beetje alsof je een concessie hebt gedaan.
‘Nou, in concessieloos producten maken geloof ik nog steeds heel erg. Maar bedrijfsmatig moet je niet te rigide denken. Iedereen heeft principes en een strakke visie, tot je een stap verder wil komen met je bedrijf. Ik denk dat in alle grote bedrijven ego’s aan de kant geschoven moeten worden om iets te realiseren.’
Verandert jouw rol door de fusie?
‘We hadden tachtig medewerkers, nu zijn we een groep van tweehonderd mensen. Dat is natuurlijk heel vet, zo’n groot team waarmee je impact kunt maken. Maar groeien betekent ook dat je moet meebuigen. Je moet je afvragen: ben ik nog op mijn best in deze rol? Voeg ik waarde toe? Haal ik er nog energie uit? Ik ga nu langzaam richting een rol als chief product officer voor de groep. Dat betekent dat ik afscheid ga nemen van mijn rol als ceo van Formitable. Bij de fusie hebben we gezegd: we gaan echt integreren. Alles wordt één merk.’
Doet dat ergens niet een beetje pijn?
‘Tuurlijk zit er ook emotie bij, maar we hebben tijd gehad om eraan te wennen. En na twaalf jaar als ceo ben ik ook wel benieuwd hoe een nieuwe rol me afgaat, hoe het is als ik niet meer eindverantwoordelijk ben voor alle afdelingen. Al vind ik het soms ook bijna eng hoor, de meer specialistische rol die ik straks krijg. Dat zal misschien even vreemd zijn. Gelukkig ben ik niet alleen met het product bezig, maar ook nog met sales en marketing. Zo ben ik stiekem toch nog een beetje allround.’
Lees meer interviews uit de serie The Founder:
- Evelien Kahn (MDV Europe): ‘De eerste drie jaar waren killing’
- Mark Kulsdom (Dutch Weed Burger): ‘Ik heb zó vaak gedacht: ik kap ermee’
- Bas van Rens (TrueKinetix): ‘Pas onderweg kwam ik erachter: hardware is hard’
