Valentine van der Lande (45) haalde in 2010 het NOS-journaal met de oprichting van TenPages, een platform voor beginnende boekauteurs. Met crowdfunding als basis had het platform een opzienbarende, nieuwe aanpak binnen de uitgeverswereld. Maar het concept bleek niet rendabel te krijgen. Na vijf jaar zag Van der Lande zich gedwongen om het faillissement van TenPages aan te vragen.
In 2018 begon ze een nieuw bedrijf, in een compleet andere markt: Oot Granola, een ontbijtmerk met verse, gezonde ontbijtgranen die op abonnementsbasis thuis in de brievenbus worden bezorgd. Sinds de start groeide het merk hard. In 2024 heeft Oot 175.000 klanten in Nederland, België en – sinds kort – Duitsland en is het bedrijf goed voor een miljoenenomzet.
Je hebt jezelf in je TenPages-periode weleens beschreven als ‘the pain in the ass’ van uitgevers. Nu ben je dat min of meer ook voor een Kellogg’s of een Quaker. Zit er iets strijdbaars in jou?
Valentine van der Lande: ‘Ik zou het niet ‘strijdbaar’ noemen, ik ben iets te no-nonsense om de barricaden op te gaan. Maar ik ben wel opgevoed met het idee van ‘zelf nadenken’. Geen dingen blind aannemen, omdat anderen zeggen dat het zo is. Autonomie zit diep in mijn dna.’
‘Ik ben niet voor niets ondernemer geworden: ik laat me niet graag vertellen wat ik moet doen. Ik ga het slechtst op mensen die dat vanuit hun positie wél doen zonder er argumenten voor te hebben. Daar word ik opstandig van.’
Ben jij eigenwijs?
‘Nou, ik denk dat vooral mijn omgeving dat zou beamen.’ Lacht. ‘Het grappige is dat ik door hier nu tegenin te gaan het in feite illustreer. Maar het is niet zo dat ik weerstand heb; ik denk gewoon graag zelf na. En ik ga ervan uit dat anderen dat ook doen. Ik vind het zelfs superfijn als anderen in ons team tegen mij zeggen: ik ben het niet met je eens. Het zou een groot zwaktebod zijn als ik dat op basis van mijn positie vervolgens zou overrulen.’
The Founder
In de interviewserie The Founder spreekt MT/Sprout Nederlandse topondernemers over de vindingrijkheid en het doorzettingsvermogen waarmee ze hun bedrijf van de grond kregen. Wat zijn hun gedachten, gevoelens en acties achter grote beslissingen? Ze delen hun onzekerheden, fouten en belangrijkste lessen. Lees hier alle interviews in de reeks.
‘Mijn mening is niet belangrijker, we moeten op de inhoud gewoon de beste besluiten nemen. Ik vergeet alleen weleens dat als ík – als dga – mijn mening richting het team geef, dat meer impact heeft dan wanneer een andere collega iets zegt. Ik moet het soms wat voorzichtiger brengen.’
Denk je dat jouw positie anderen op zo’n moment toch intimideert?
‘De vraag is natuurlijk of ze dat echt aan mij zullen laten merken. Ik denk dat het mijn belangrijkste taak is om een cultuur te creëren waarin mensen hun mond open durven te doen. Een cultuur waarin we onszelf elke dag verbeteren. Een keer iets niet handig doen, boeit niet zo. Zelfreflectie wel.’
‘Ik geloof erg in het tonen van je kwetsbaarheid als founder. Als je én een duidelijke mening hebt én je denkt het altijd goed te weten, maak je het lastig voor anderen om iets te zeggen. Maar ik heb niet de indruk dat dat het geval is. Mensen zijn het eigenlijk de hele dag door oneens met mij.’
Lees ook: Zo heb je een meningsverschil met je baas zonder ontslagen te worden
En dat vind jij dus helemaal oké.
‘Als het bedrijf er maar beter van wordt. Het gaat niet om het ego van Valentine. Je moet soms over je schaduw heen stappen.’
Heb jij dat moeten leren?
Lange stilte. ‘Ik ben er wel in veranderd, hoewel zelfreflectie wel een béétje in mijn karakter zit: ik ben zelfverzekerd en onzeker tegelijk. Het faillissement van mijn vorige bedrijf zie ik als een waardevolle les in nederigheid die ik niet had willen missen. Het heeft me doen realiseren hoe snel dingen kunnen kantelen. Ik zie om me heen dat eclatant succes van een eerste bedrijf het voor ondernemers soms moeilijk maakt om zich te realiseren dat ze niet alles weten. Je zou bijna kunnen denken dat alles wat je aanraakt, in goud verandert.’
Wat was er aan het eind van TenPages van jou over? Wie stond daar?
‘Mooie vraag. En een vraag waar ik wel wat bij voel, want er stond heel weinig meer. Het rare in de TenPages-periode was dat ik zelf dat concept was geworden. De startup was aan mij als persoon gekoppeld. Als ik op een feestje kwam, was de eerste vraag hoe het met TenPages ging. Ik denk dat ik door die identificatie misschien harder werd afgebroken dan anders het geval was geweest. Na het faillissement werd ik ineens voor geen enkel zakelijk event meer gevraagd. Ik vond het schokkend te ontdekken hoe snel je gemaakt en gebroken kunt worden.’
In hoeverre heb jij het jezelf aangerekend dat het misging?
‘Eigenlijk niet zo. Als ondernemer heb je de maximale plicht om dingen zo goed mogelijk te doen en dat heb ik gedaan. Ik kan geen dingen aanwijzen die… Kijk, tuurlijk, met de kennis van nu is het makkelijk praten. Hoewel, ik zou niet eens kunnen benoemen wat ik conceptueel anders zou doen. Het is misschien extremer: ik zou er dan niet aan begonnen zijn. Maar ik had het avontuur en de lessen ook niet willen missen. En al die schrijvers zouden dan ook niet ontdekt zijn.’ Denkt na. ‘Ik heb überhaupt niet zo vaak spijt.’
Waarom niet?
‘Omdat ik veel energie stop in wat ik doe en de lat hoog leg. Ik zou wel spijt hebben als iets niet goed gaat uit luiheid of nalatigheid. Of uit desinteresse. Ik heb geen spijt als door nieuwe inzichten blijkt dat dingen anders moeten, want die inzichten had ik eerder niet. Ik vind het vooral belangrijk dat ik als ondernemer dingen met de beste intenties en volle energie doe, of het nou boeken crowdfunden of granola verkopen is. Fouten zijn onderdeel van het groeiproces. Het gaat erom welke inzichten of lessen je eruit kunt halen.’
Welke lessen leerde je?
‘Bijvoorbeeld dat de markt heel bepalend is voor succes. De boekenmarkt is een enorm lastige markt en ik heb nu met Oot bewust gekozen voor een groeimarkt. Een tweede les was: maak het niet te moeilijk. TenPages had een ingewikkelde constructie met veel stakeholders. Wat ik nu doe is misschien iets minder sexy, maar ook minder complex en commercieel succesvoller.’
Lees ook: Waarom Tenpages failliet ging
Denk jij dat Oot zonder jouw voorgeschiedenis met TenPages zo groot had kunnen worden?
‘Oeh. Nee. Nee, zeker niet.’
Wat maakt dat jij na zo’n tegenslag als met TenPages weer opstaat?
‘Mijn drang om te creëren is sterker dan de schaamte. Maar ook bij Oot heb ik momenten gehad waarbij het uit mijn tenen moest komen. Ik weet nog dat ik een jaar geleden om drie uur ‘s nachts nog bezig was met een tv-campagne, samen met een collega. Terwijl ik eigenlijk écht niet meer kon. Voor mij is angst een sterkere drijfveer dan succes. De angst dat ik er niet alles uit heb gehaald wat erin zit. De angst om het niet goed te doen.’
Is die angst gerelateerd aan het mislukken van TenPages?
‘Nee, het is karakter. Sinds mijn jeugd heb ik al moeite met structuur. Ik was vaak te laat, was spullen kwijt, ik kletste te veel. Ik denk dat ik daardoor ben gaan overcompenseren.’
‘Er was een periode bij Oot waarin we zowel bezig waren met een rebranding als met het binnenhalen van een investeerder. Ik liep al op mijn tandvlees, had alles gegeven en een dag vóór het tekenen ketste de deal met de investeerder af. Ik moest alsnog de schouders eronder zetten. Zo’n situatie zie ik méér als een gevecht dan iets nieuws beginnen na een faillissement. Ik ben altijd bezig met nieuwe dingen en vind het ook leuk om die voor een publiek uit te denken.’ Denkt hardop verder. ‘Misschien is dat ook wel een bepaalde arrogantie? Dat je denkt dat je iets beter kunt dan de gevestigde orde. Ik wist eigenlijk best weinig van uitgeven en ontbijtgranen.’
Maar je begon er wel aan.
‘Voordat Oot live ging heb ik eens aan mijn zusje gevraagd of ze dacht dat Oot een succes zou worden. Ze zei: ‘Ik weet het niet hoor. Waarom denk je dat jij het beter kunt dan grote bedrijven die dit al jaren doen?’ Een superlogische gedachte natuurlijk, maar zoiets zit mij blijkbaar niet in de weg. Ik heb een enorme growth mindset: ik geloof dat je alles kunt leren. Een maand geleden kocht ik een gitaar. Dan móet ik liedjes kunnen spelen en ga ik net zo lang op internet zitten zoeken hoe het moet en zitten pielen op dat ding tot het lukt. Ik geloof dat je met focus en inzet veel kunt leren.’
Ik las ergens dat je de skills mist om een groot team aan te sturen. Waarom leer je die niet dan?
‘Scherpe en terechte vraag. Er is een tweede ding waar ik ook sterk in geloof: het geeft vooral voldoening als je datgene doet waarmee je de meeste impact hebt. Dat is ook het meest efficiënt. Ik geloof in groeien in de zin van ontwikkelen, maar je moet mensen niet in hun kern veranderen. Een 9-tot-5-ritme en de hele dag managen maakt mij doodongelukkig. Als het gaat om het aansturen van mensen leer ik elke dag bij, maar ik haal minder energie uit het hr-gedeelte. En ik denk dat het voor de mensen om me heen ook beter is dat ik dat niet doe.’
Waarom?
‘De meesten hebben meer behoefte aan structuur dan ikzelf. Ik ga goed op ad hoc leven en werken. Wekelijks acht of negen keer een een-op-een-overleg voeren? Dat hou ik niet eens vol. Binnen de organisatie ben ik vooral aanzwengelaar van nieuwe ideeën. Daar ben ik beter in dan in structuur bieden.’
Als we kijken naar het succes van Oot, welke specifieke keuzes liggen daaraan ten grondslag?
‘Niet de retail in gaan. Oot past in veel opzichten niet in retail. Ons zakje kan niet zelfstandig staan, daar gaat het al mis. Maar ook qua prijs, kwaliteit, positionering en marketing is retail geen match. Bij veel d2c-bedrijven zie je dat ze een multichannel-strategie zijn gaan hanteren. Dat kan gevaarlijk zijn, omdat ze niet altijd het werkelijke probleem – zoals onvoldoende product-market fit of onjuiste communicatie – oplossen. Wij kiezen voor focus op online. Daardoor zijn we snel gegroeid, gemiddeld met 100 procent per jaar. Dat was nooit gelukt als we ons hadden laten afleiden door andere kanalen.’
‘De huidige online markt is uitdagender dan een paar jaar geleden. Maar we groeien nog hard genoeg en kunnen nog zeker vervijfvoudigen voor we retail gaan overwegen. Als de groei er nu uit zou gaan, hebben we kennelijk andere dingen op te lossen.’
Drijf je bij het nemen van beslissingen meer op cijfers of op je buikgevoel?
‘Weet je dat ik dat niet eens weet? Mijn gevoel zegt me vaak wat ik moet doen, maar dat gevoel is meestal toch ook gebaseerd op feiten en data. Dus ja, ik denk allebei. Maar ik denk dat mijn grootste ontwikkelkans op het vlak van mijn instinct ligt; ik zou dat nog meer als mijn kompas willen leren gebruiken.’
‘De afgelopen tijd heb ik geleerd om me sneller uit te spreken als mijn gevoel zegt dat iets niet klopt. Bijvoorbeeld als we iemand willen aannemen van wie ik het gevoel heb dat-ie geen match is. Ook al kan ik dat niet meteen onderbouwen met argumenten. Vaak blijkt dat gevoel daarna te kloppen. Voor mij persoonlijk blijft het een spanningsveld, want ik ben van de inhoud en ik vind dat ik dingen moet kunnen uitleggen.’
‘Dat is het allermooiste van ondernemen: ik ontwikkel me door als mens en kan daardoor beter worden in wat ik doe. Maar ondernemerschap is wel intens.’
Waar zit die intensiteit voor jou in?
‘In het inzicht dat jij zelf de enige blokkade voor groei bent. Ik weet nog dat ik een keer op een donderdagavond om tien uur ’s avonds nog op kantoor een klus zat te doen die anderen hadden laten liggen. Ik had nog niet gegeten. En ik was geïrriteerd, omdat ik daar nog zat terwijl collega’s al om half vijf hun eerste biertje hadden opengetrokken. Maar onderweg naar huis dacht ik: aan wie ligt dit nou? Niet aan de anderen, maar aan het feit dat ík de rest blijkbaar het gevoel had gegeven dat het werk al klaar was. Of doordat ík niet de juiste persoon op deze klus had gezet.’
‘Als ondernemer is veel terug te leiden naar jezelf. Een eindeloze uitdaging. Ik moet dus nóg eerder erkennen dat ik ergens niet goed in ben, nog helderder zijn, me nog duidelijker uitspreken als ik ergens geen goed gevoel bij heb. Ook al is het alleen nog maar een instinct.’
Eerder zei je: ik identificeerde me met TenPages. Nu zeg je in wezen dat ook Oot weer bij jou uitkomt. Zit daar niet een bepaalde paradox in?
‘Met iets waar je zoveel energie insteekt, voel je je als ondernemer altijd sterk emotioneel verbonden. Maar het voelt nu wel anders dan bij TenPages. Dat was meer missiegedreven, Oot is productgedreven. En ik ben er iets bewuster mee bezig om mezelf misbaar te maken.’
Lees ook: Zo blijf je als ondernemer iedere groeifase de baas
Hoe doe je dat?
‘Door heel goed concreet te maken op welke fronten ik wel en niet nodig ben. En door mezelf uit de dagelijkse operatie te halen. In het begin was dat lastiger, er was geen geld om voor elke rol mensen aan te nemen. In de eerste vijf jaar is de moeilijkste vraag: wanneer zet je welke mensen op welke plek? Daar zijn we beter in geworden, maar wel met vallen en opstaan.’
Wat gebeurde er?
‘De klassieke fout: we groeiden na een grote investeringsronde te snel in een te vroeg stadium. En met te ‘zware’ mensen, waardoor er een onnodige gelaagdheid in de organisatie ontstond. Sommigen voelden zich minder betrokken, we werden trager in de besluitvorming en gingen overal veel langer over lullen. De les: neem niet te veel mensen aan voor je bent opgeschaald.’
Over lessen gesproken… Met TenPages sprak je de ambitie uit om het grootste schrijversplatform ter wereld te worden. Dat is niet gelukt. Nu, met Oot, ambieer je om het grootste gezonde ontbijtmerk van Europa te worden.
Lacht. ‘Hoe nederig ben je dan, hè?’ Dan, serieus: ‘Ik ga er zonder zo’n ambitie niet op aan, denk ik. Kijk, aan Oot ben ik bewust heel anders begonnen dan aan TenPages: ik wilde het klein houden. Maar toen ik een halfjaar zo bezig was, merkte ik dat ik het saai vond. Bescheiden doelen of een going concern-scenario maken mij niet enthousiast, dat zit niet in mijn karakter. Misschien is het een béétje ego, maar ik wil impact maken, niet alleen maar wat voortkabbelen.’
Lees meer interviews uit de serie The Founder:
- Mark Kulsdom (Dutch Weed Burger): ‘Ik heb zó vaak gedacht: ik kap ermee’
- Sam Feldt (Heartfeldt): ‘Als een team groter wordt dan vijf mensen verlies ik de energie’
- Loes Daniels (Experiencegift): ‘Ik ben een controlfreak, dat is een bottleneck voor groei’
