Daan Weddepohl (41) staat in 2010 met lege handen als zijn huis afbrandt, hij z’n baan en leasebak kwijtraakt en zijn relatie strandt. Noodgedwongen doet hij een beroep op de mensen om hem heen.
Geïnspireerd door die persoonlijke ervaring lanceert Weddepohl in 2012 Peerby, een circulair deelplatform waar je spullen kunt lenen en uitlenen van en aan mensen uit de buurt.
Onhoudbaar verdienmodel Peerby
Maar het bedrijf rust op een onhoudbaar verdienmodel, zo blijkt. Peerby maakt geen winst. Na zes jaar schuurt het platform tegen een faillissement aan en krimpt het noodgedwongen in.
Nadat Peerby in 2019 betaalde lidmaatschappen invoert, keert het tij. In 2020 groeit de omzet met 200 procent, in 2021 met 222 procent. Ook dit jaar verwacht het bedrijf flinke omzetgroei. Over de pieken en dalen van zijn ondernemerschap schreef Weddepohl in 2019 het boek 99 redenen om te stoppen, en toch door te gaan.
Hoe voelt het succes nou, na tien jaar zwoegen?
Daan Weddepohl: ‘Heel fijn. En dat zit ‘m niet eens per se in de cijfers, maar in het feit dat we na tien jaar een machine hebben neergezet die tot en met het laatste radertje werkt.’
‘Nu kunnen we repliceren en schalen. Wereldwijd delen is het idee. Zo kunnen we de voetafdruk van de gemiddelde consument flink naar beneden brengen.’
The Founder
In de interviewserie The Founder spreekt MT/Sprout Nederlandse ondernemers over de vindingrijkheid en het doorzettingsvermogen waarmee ze hun bedrijf van de grond kregen. Wat zijn hun gedachten, gevoelens en acties achter grote beslissingen? Ze delen hun onzekerheden, fouten en belangrijkste lessen. Lees meer interviews uit de serie »
Peerby stond de eerste jaren synoniem aan trial-and-error. Het was een grote uitdaging om het platform te laten werken én winstgevend te maken. Werd je niet moedeloos?
‘Die momenten zijn er geweest, ja. Dat ik dacht: kán het eigenlijk wel? Het was nog nergens anders gedaan, dus misschien was ik wel Don Quichotte die een beetje doordraaide. Dat gaf veel onzekerheid. Maar het was nooit zo erg dat ik dacht: ik kap ermee.’
Heb je weleens aan je eigen beslisvaardigheid getwijfeld?
‘Constant. Ik heb regelmatig verkeerde beslissingen genomen. Met de kennis van nu had het allemaal een stuk sneller gekund. Maar sommige vergissingen moet je kennelijk maken. Het was natuurlijk ook gewoon onbekend terrein. En uiteindelijk leer je van fouten. Je kunt je afvragen of je die les dan niet had willen hebben.’
Als startup moet je steeds kijken naar de meest riskante aanname van je idee
Noem eens zo’n fout.
‘Helemaal in het begin had ik een idee voor een vrij complex stukje technologie in de app. Maanden aan gewerkt. Heel gaaf, maar het maximale dat het opleverde was een ‘whooow’ uit de zaal toen ik het demonstreerde op een conferentie voor developers.’
‘Daarna hebben we het los moeten laten. Het was veel te ingewikkeld en het loste niet de problemen op die we eigenlijk op dat moment moesten tackelen.’
Conclusie?
‘Als startup moet je steeds kijken naar de riskiest assumption van dat moment. Wat is de meest riskante aanname van je idee? Het is wel meer art than science hoor, je weet het nooit zeker. Maar ik doorzie dat nu steeds beter.’
Hoe maak jij keuzes?
‘Dat wisselt. Soms weet ik het direct, soms overleg ik uitgebreid met anderen. Of ik kom er ontdekkend, organisch achter. Iemand zei over mij: “strong opinions, weakly held.” Ik kan ergens van overtuigd zijn, maar ben ook te overreden als er betere argumenten op mijn pad komen.’
Een van jouw beslissingen was om in 2012 een bod van 16 miljoen op Peerby af te slaan. Waarom deed je dat?
‘Sowieso vond ik eerst ‘nee’ zeggen de beste onderhandelingstactiek. Maar de hoofdreden was dat ik letterlijk dacht: ik ben hier nog niet klaar mee.’
Peerby werd in één adem genoemd met Uber en Airbnb. We zagen onszelf als the next big thing.
‘Onze droom van ‘iedereen laten delen’ was nog niet af en door de overname was er een kans dat die droom de nek zou worden omgedraaid. Terwijl ik wist dat het nog veel groter kon worden.’
Maar je had wel spijt, achteraf.
‘Ja. In die periode werden we enorm gehypet. Peerby werd in één adem genoemd met Uber en Airbnb. We zagen onszelf als the next big thing.’
‘Maar in 2016/17 hadden we bijna geen geld meer en was het maar de vraag of we zouden overleven. Toen leek het alternatief van die 16 miljoen ineens aantrekkelijk. Ik heb inderdaad weleens gedacht: had ik het maar gedaan.’
Had die overname – achteraf gezien – het verschil kunnen maken?
‘Het had ons totaal opgebroken. Ik denk niet dat we de gewenste kortetermijnwinst hadden kunnen maken en dat zou het einde van Peerby hebben betekend. Dus nu ben ik heel blij mee met die beslissing.’
Ben jij zekerder geworden van jezelf?
‘Nou, ik ben niet meer zo naïef als in het begin. In die tijd waren zowel startups als de deeleconomie helemaal hip en ik ging er met een soort blind vertrouwen in, zonder enige kennis van de beren op de weg.’
‘Nu ken ik de grijstinten. De nuances, de diepte. En het gaat beter met ons dan ooit, we hebben de beren verslagen. Maar ik ben wel terughoudender: ik weet dat het opnieuw ingewikkeld kan worden.’
De onbevangenheid is eraf.
‘Ja, ik twijfel meer. Niet per se op een vervelende manier. Meer in de zin van: hoe meer je weet, hoe beter je begrijpt dat je weinig weet. Ik zie dat er meerdere paden zijn en hou niet per se vast aan mijn eigen visie.’
‘De keerzijde daarvan is dat ik geneigd ben om te blijven luisteren naar allerlei meningen over mijn bedrijf en niet snel tegengas geef. Ook niet als anderen onredelijk zijn of er echt geen verstand van hebben.’
‘Terwijl: als er een PhD zou bestaan voor ‘spullen delen’, dan had ik ‘m. Maar ik ga te weinig tegen afwijkende meningen in, hoewel ik de laatste tijd probeer om meer op mijn strepen te staan.’
Dat bescheiden pitchen heeft ook een voordeel: we houden haaien buiten boord
Wat was je grootste ondernemersfout?
Stilte. ‘Oei. Jeetje. Ik vind dat lastig te beantwoorden omdat alles wat ik gedaan heb, inclusief de fouten, ervoor gezorgd heeft dat we het hebben gered. Terwijl bijna alle concullega’s zijn omgevallen of gestagneerd. Pas als ook wij er niet meer geweest waren, had ik een écht grote fout kunnen aanwijzen.’
‘Maar misschien is een betere vraag: zijn er fouten geweest waaraan we een blessure hebben over gehouden? Dan is het dat ik te veel haast had. Ik dacht te snel: we ontdekken het verder wel, laten we gewoon gaan en opschalen en meer personeel aannemen.’
‘Hadden we dat niet gedaan, dan hadden we minder minder mensen hoeven ontslaan en minder aandelen hoeven verkopen aan investeerders toen het slechter ging en had het bedrijf er nu nog net wat beter voorgestaan.’
In je boek leg je al je onzekerheden als ondernemer bloot. Was je niet bang om daarmee je geloofwaardigheid te verliezen?
‘Daar heb ik me weleens druk over gemaakt, ja. Er ligt een spanningsveld tussen heel open zijn en je succesimago hoog houden. Niemand wil zich aansluiten bij het verliezende team.’
‘Toch wil ik eerlijk zijn over het feit dat het gewoon moeilijk is. Zeker voor impactondernemers, voor wie de economie eigenlijk nog niet klaar is.’
Wat heeft die openheid je opgeleverd?
‘Ik voel me er beter bij. Ik ben liever transparant over wat er misgaat dan dat ik een bepaald beeld moet ophouden. En ja, soms werkt dat tegen me. Mensen die hoog van de toren blazen, halen soms makkelijker financiering op dan ik.’
Is dat niet zuur?
‘Ja en nee. Achteraf gezien was het voor ons een zegen dat we niet te veel geld hebben opgehaald. Ik kan best een goede pitch houden, maar als ik had kunnen pitchen als een Adam Neumann van WeWork en we een miljard hadden binnengehaald, hadden we onder een druk gestaan waar we nog lang niet aan toe waren. We zijn dicht genoeg bij de waarheid en de complexiteit van onze potentie gebleven om zo’n bedrag niet op te halen.’
Onze cto was aangenomen om 60 man te leiden, maar stuurde op het laatst nog maar twee software-ontwikkelaars aan
Maar bij die investering van 2,3 miljoen van afgelopen voorjaar voel je je wel comfortabel?
‘Ja. We selecteren trouwens alleen partijen die iets met onze missie hebben en met wie we een persoonlijke klik hebben. Geen investeerders die ons een poot uitdraaien of slinkse voorwaarden in contracten opnemen. Wat dat betreft heeft dat bescheiden pitchen ook een voordeel: we houden haaien buiten boord.’
Ben jij een sterke leider?
‘Een leider tegen wil en dank. Ik wil iets bereiken en kan dat nou eenmaal niet alleen. Maar van de opdrachten uitdelen ben ik niet. Ik zie mezelf meer als iemand die voor de troepen uit gaat, in de hoop dat anderen volgen.’
Kreeg je ze ook in de moeilijke periode achter je aan?
‘De droevige constatering is dat dat niet is gelukt. Van degenen die er vanaf het begin bij waren, ben alleen ik over. Wat ik begrijp.’
‘Er gingen mensen weg omdat het succes uitbleef of omdat collega’s vertrokken. Of omdat we niet aan verwachtingen voldeden. Onze cto was aangenomen om een team van 60 man te leiden, maar stuurde op het laatst nog maar twee software-ontwikkelaars aan.’
Voelde je je niet eenzaam?
‘Enerzijds wel. Maar ik keek er ook redelijk boeddhistisch naar: alles komt en gaat in het leven. En er zijn evengoed veel mensen geweest die een deel van de route met me hebben afgelegd. Nu staat er opnieuw een gemotiveerd team naast me.’
Je bent in al die jaren blijven geloven dat het kon. Ben jij zo’n über-positivo?
‘Van ‘kan niet’ hou ik niet, ik probeer altijd naar mogelijkheden te kijken. Is dat positivisme? Meer: blijven denken in kansen.’
Heb je nu zoiets van: I told you so?
‘Nog het meest naar mezelf, denk ik. Als in: zie je wel, het kan wel, ik was toch niet helemáál gek.’
Wat is de meest waardevolle les die je hebt geleerd?
‘Ik kijk te holistisch om er één ding uit te pikken, het gaat om het geheel. Misschien is dát dan wel de les: dat ik niet geloof in de ‘golden bullet’. Het is altijd een combinatie van factoren die voor succes zorgt. Je moet hard blijven zoeken. Vertrouw het proces, dan vind je altijd iets.’
Wat zijn je ambities vanaf dit punt?
‘Op een overtuigende schaal laten zien dat Peerby ook internationaal werkt. De grootste uitdaging wordt de omschakeling van startup naar scaleup. Als leider zal ik andere keuzes moeten maken.’
‘Ik ben benieuwd of ik de mogelijkheden en motivatie heb om dat te leren of dat er op termijn iemand anders moet komen om de volgende fase te leiden.’
Denk je dat jijzelf die persoon zal zijn?
‘Ja, het plaatje is rond. Er zijn vast nog wel hobbels die in het áller-áller-negatiefste scenario… (Valt stil.) Maar we vinden wel weer een weg.’
Drie jaar geleden zei je: Peerby wordt of niks, of een billion-dollar company. Wat gaat het worden?
‘Op dit moment zeg ik: het laatste.’
Zonder twijfel?
‘We zijn de fase voorbij dat het echt grandioos kan falen. Kan het ergens blijven steken? Misschien, maar ik zie nu nog niet waar.’
En als dat gebeurt, hou jij vast aan je Oosterse wijsheid dat het komt en gaat.
Grinnikt. ‘Interessant, dit. Kijk, hierin ben ik dan wél koppig. Dit laat ik niet zomaar gaan. Ik ga het doen, maak het af en laat pas los als het een succes is.’
Lees meer interviews uit de serie The Founder:
- Sharon Hilgers (My Jewellery): ‘Ondernemen is óók dat stukje eenzaamheid omarmen’
- Ferry Zonder (Veloretti): ‘Ik wil een speedboot zijn, geen olietanker’
- Arthur Valkieser (Hydraloop): ‘Problemen zie ik niet als obstakel, maar als gunst’
