In de Parijse Rue de Rivoli, dé winkelstraat voor grote modeketens, is een voor Frankrijk nieuw fenomeen te zien. Gelnagellak, het spul waarvoor Parijzenaars naar hun nagelsalon gaan, kun je ook prima thuis aanbrengen. Even je hand onder de UV-lamp houden om de boel te laten uitharden et voilà: Pink Gellac legt de stappen graag aan je uit in zijn gloednieuwe filiaal.
Die roze – hoe kan het ook anders als je merk Pink Gellac heet – winkel is echt wat je noemt een flagship store van het Nederlandse cosmeticabedrijf. Op een prominente plek in de belangrijkste stad van Frankrijk en bedoeld om een merk uitstraling te geven. Of zoals nu in Parijs: het publiek er kennis mee te laten maken.
Voor Pink Gellac was de opening eind juni na jaren van flinke online en offline groeien de eerste grote stap buiten de Benelux, vertelt ceo Thera Strietman. ‘Er is in Frankrijk nog geen echt bekend gellakmerk, en zeker geen dat winkels opent dus we komen dus best met een unieke propositie.’
Begonnen aan de keukentafel
‘En dan zitten we ook nog in de straat waarop Françaises allemaal heel trots op zijn, op een prachtige plek tegenover het Hôtel de Ville.’ Pers en publiek waren direct enthousiast na de officiële opening. ‘En dat zegt heel veel, want de Franse pers spreekt natuurlijk alle beautymerken.’
Pink Gellac ontstond in 2013 letterlijk vanachter een keukentafel in Laren, waar de oprichtster had bedacht dat ze haar nagels ook best zelf thuis kon lakken met de gellak waarvoor ze altijd naar de nagelstudio ging. Dat was nogal een uitzoekerij. Gellak en wat ervoor nodig is, werd voornamelijk zakelijk geleverd aan de talloze Nederlandse nagelsalons.
Maar uit die zoektocht, in combinatie met de ondernemingszin van de oprichtster en haar partner kwam Pink Gellac voort – ‘gellak van salonkwaliteit voor thuis’, online geleverd aan de consument. Dat sloeg behoorlijk aan. Na jaren online groeien in Nederland en België, waarbij het in de coronatijd helemaal crescendo ging dankzij de lockdowns, hadden de oprichters ook al een eerste winkel geopend.
Lees ook: Daily Flowers zorgt voor luxe boeketten uit de automaat
Topvrouw van Unilever
Het werd het tijd om een investeerder erbij te zoeken om verder op te schalen. Dat werd in 2021 Vendis Capital, een private equity-fonds dat zich specialiseert in Europese consumentenmerken en eerder al in Noppies, Fatboy en Skins Cosmetics investeerde. Het nam een meerderheidsbelang in Pink Gellac en dat was ook het moment waarop Strietman de leiding kreeg over het cosmeticamerk.
Ze was zelf helemaal niet op zoek naar een nieuwe baan. Als salesdirecteur bij Unilever was ze het contact bij Albert Heijn voor alle merken, toen iemand uit haar netwerk haar naam doorspeelde aan Vendis. ‘En ik ben heel nieuwsgierig van aard. De deal met Pink Gellac was nog in de maak, dus ik kreeg de tijd om mee te kijken, kennis te maken met de oprichters en te onderzoeken of het bij me paste.’
‘Ik heb natuurlijk een set gekocht – zelf ging ik al regelmatig naar de studio voor gellak – ik ben met klanten gaan praten, ben de winkel in gegaan en heb de klantenservice benaderd. Ik wilde het vertrouwen krijgen dat dit bedrijf goed in elkaar zit en dat werd eigenlijk continu bevestigd.’
Lees ook: Sharon Hilgers stapelt succes op succes met My Jewellery
Positiviteit in het merk
Strietman vond Pink Gellac meteen erg interessant, zegt ze. ‘Wat er stond was al een heel goed merk. Een love brand dat het heel goed doet op social media, met fans op Facebook en Insta, waar tienduizenden volgers elkaars creaties en tips delen. Wat dat betreft hebben we geen klantenpanels nodig.’
‘Er zit zóveel positiviteit in het merk, daar sloeg ik op aan.’ En minstens zo belangrijk om de overstap te maken van het grote Unilever naar het snelgroeiende, maar toch veel kleinere Pink Gellac was dat ze voortaan rechtstreeks aan consumenten levert.
Want tijdens haar carrière bij voedings- en cosmeticaconcerns Unilever, Colgate Palmolive, Beiersdorf en Friesland Campina waren het altijd zakelijke klanten met wie ze werkte: supermarkten, drogisterijen. ‘Nu verkoop ik rechtstreeks aan de consument. En dat is ongelofelijk veel leuker.’
Nooit meer vechten om het schap
Nooit meer dat beruchte gevecht om het schap, waar altijd te weinig ruimte is voor de overdaad aan merken van je eigen concern en concurrenten. ‘Ook als ik een prachtig product had, was het: ‘kom over zes maanden maar terug.’ Nu bepalen we zelf wat we brengen. We hebben genoeg ruimte in de winkel, genoeg ruimte online, dus we kunnen ontzettend veel aanbieden en snel groeien.’
Bovendien is een klein merk als Pink Gellac veel flexibeler. We zijn heel actiegericht. Als we vandaag een goed idee hebben met het team, laten we het morgen uitwerken en ligt er bij wijze van spreken over een paar weken een nieuw product in onze webshop en winkels.’
Zoals vorig jaar die adventskalender, met achter elk vakje een lakje of andere verrassing. ‘Die bedachten we in de zomer en was binnen 2,5 uur uitverkocht toen hij online ging in oktober. Daarvan gaan we er dit jaar dus meer laten maken.’
Lees ook: Online scheermerk Boldking knokt zich nu de fysieke winkel in
Klaar voor internationale uitrol
De afgelopen drie jaar is Pink Gellac onder leiding van Strietman – de oprichters zijn nog steeds als aandeelhouders betrokken – stevig doorgegroeid maar vooral ook schaalbaar gemaakt, klaar voor toekomstige internationale groei. ‘Bij alles wat we aanpakken en bij de partijen met wie we samenwerken stellen we ons altijd de vraag: werkt dit ook voor andere landen en voor de komende vijf tot zeven jaar?’
‘Toen ik kwam, was het een echte startup, nu is aan de achterkant een organisatie en alle systemen voor de groei van de komende jaren klaargezet. We hebben het merk en de positionering heel goed vastgelegd zodat we exact weten wat we wel en niet moeten doen. Onze why?‘
‘To give colour to everyday life. Wij geven kleur aan het leven en op die manier zijn wij in staat om onze klanten zelfvertrouwen te geven en te stimuleren om zichzelf op hun eigen manier te uiten. Ik sprak een klant die buschauffeur is. Die moet elke dag in uniform natuurlijk. “Maar met mijn nagels kan ik laten zien waar ik voor sta: die zijn felgroen.”
Online en fysiek gaat het hard
Onder Strietman kreeg Pink Gellac een nieuwe visual identity en een nieuw online platform, ‘zodat het kopieerbaar is naar meerdere landen.’ Dat geldt ook voor de winkels, die volgens een vaste formule zijn ingericht. In oppervlak mogen ze verschillen, maar altijd vind je er alle 270 kleurtjes gellak, verdeeld over 6 kasten.
En altijd zijn die omgeven door metallic roze, krijg je uitleg over hoe je de lak aanbrengt en doen mensen in de winkel het desgewenst voor. Op één nagel dan.
Sinds Strietmans komst kreeg die eerste winkel in de Westfield Mall of the Netherlands gezelschap van nog 11 andere, in Nederlandse en Vlaamse steden en recent in Parijs, en altijd in het winkelhart, met veel passanten. Met ongeveer 70 procent van het totaal is online nog altijd goed voor het leeuwendeel van de verkopen.
Een kwart van de 10.000 nagelstudio’s in Nederland werkt met Pink Gellac, wat voor de totale omzet niet eens veel uitmaakt. Vorig jaar groeide die omzet tegen de 60 procent, en ook de komende jaren verwacht Strietman hard te groeien. Dit jaar zet haar gellakmerk in op 40 à 45 miljoen omzet. ‘Naast online groeien ook de winkels groeien ontzettend hard. En ze dragen allemaal positief bij aan het resultaat, ondanks de huur op al die toplocaties.’
Groei op eigen kracht
‘Parijs is natuurlijk een ander verhaal, omdat we in Frankrijk net live zijn met de website en ervoor gekozen hebben om heel vroeg te openen. In Nederland en België is het merk al groot en zijn de winkels een verkoopkanaal. Hier hebben we al 11 jaar het verhaal kunnen vertellen over gellak voor thuis, in Frankrijk weten mensen nog niet dat dat kan. Dat verhaal zijn we nu dus aan het vertellen. Maar we zien dat online er direct groeit sinds de opening’.
De groei is overigens niet te danken aan een stortvloed van vers kapitaal, en de private equity-investeerder heeft de balans zo te zien ook niet overladen met schuld. ‘Verlies maken is ook echt mijn eer te na als je zo hard groeit. Wel hebben we in het eerste jaar vooruit geïnvesteerd en bleef de winstgroei daardoor procentueel gezien iets achter op de omzetgroei.’
‘Die balans trekken we dit jaar weer recht. Maar de aandeelhouders hebben ook in de eerste jaren nooit hoeven bij te leggen omdat we gewoon heel hard groeien en de investeringen goed controleren.’ Die groei op eigen kracht heeft geleid tot een organisatie van 170 mensen, een flink deel werkzaam in de winkels, met steeds meer specialisten die voor de operatie en de digitale marketing en branding verantwoordelijk zijn.
Handen uit de mouwen
Maar in Baarn zijn ook 15 mensen druk met het afvullen en verpakken van alle flesjes en starterssets met de kleurige lakken. De distributie is uitbesteed, alle winkels bestellen net als de consumenten hun voorraad online. Strietman: ‘Degene die bij ons verantwoordelijk is voor de bouw van de winkels komt van Rituals en Action.’
‘Je kunt je voorstellen dat ik in de beginfase veel nieuwe mensen had willen aannemen, en dan wel de besten in de markt. Maar dat doe je pas zodra je ze kunt betalen. Dus ik deed eerst heel lang veel zelf, net als de rest van het management. Je moet natuurlijk ook een bepaalde schaal hebben voordat een functie een fulltime job is. Zo hebben ook veel collega’s zich intern tot specialist kunnen ontwikkelen.’
In de ‘startuptijd’ was Strietman zelf nog verantwoordelijk voor de inrichting van de nieuwe winkels, net als voor zo’n beetje alles wat ervoor aangeschaft moest worden. ‘Dan werd ik gebeld met de vraag waar in Eindhoven de droogloopmat moest komen. Mensen van buiten denken allemaal dat dit een droombaan is. Het is succesvol en ondernemend. Maar het betekent ook dat ik in mijn eerste jaar de kerstpakketten afstapelde omdat er op dat moment niemand anders was.’
Lees ook: Sieradenzussen achter Vedder & Vedder staan jarenlang rood
Bewaker van strategie
Maar serieus: als ceo kan Strietman steeds meer delegeren. Haar belangrijkste taak als leider? ‘Focus aanbrengen. Ik ben de bewaker van de strategie. We hebben als MT een driejarenplan opgesteld en logischerwijs trek ik deze kar.’ De winkels zijn ook haar verantwoordelijkheid en nog steeds is de locatie van de volgende Pink Gellacwinkel chefsache. Maar het is goed om er tegenwoordig een retailmanager en construction manager voor in huis te hebben.
‘Ik ben zelf drie keer naar Parijs geweest voordat we dit pand vonden. Een winkel openen in Frankrijk is heel wat anders dan een winkel openen in Nederland, daar gelden hele andere vergunningseisen bijvoorbeeld. Je bent er verplicht om bij de kassa een plankje te hebben, laag, waar iemand die in een rolstoel zit een cheque op moet kunnen uitschrijven. Dus dat plankje dat hebben we. We nemen alleen geen cheques aan, maar dat plankje is verplicht en zonder mag je winkel niet open.’
Zodra Frankrijk is gevallen voor Pink Gellac, volgen dan andere landen? ‘Daar kijken we zeker naar, volgens een hele set criteria: hoeveel besteden consumenten er aan cosmetica, zijn er al lokale spelers, hoe ziet de retail eruit en hoeveel wordt er online gezocht op gellak?’ In Duitsland is Pink Gellac al jaren online, maar het is het land van de machtige, goedkope drogisterijketens. Wat dat betreft ligt Engeland misschien eerder voor de hand, stelt Strietman. ‘Maar we kunnen ook verder richting Zuid-Europa.’
Pittige periode
Hoe bevalt het eigenlijk, die overstap van manager binnen een corporate multinational naar leider van een kleine snelgroeiende onderneming? ‘Het is de gaafste job die ik ooit heb gehad. Er zit zoveel snelheid en positiviteit in. En we zijn continu aan het bouwen en dat vind ik gewoon het allerleukste wat er is.’
Maar lang niet alles verliep gladjes, geeft de Pink Gellac-ceo toe. ‘Tijdens de bekende eerste honderd dagen na mijn start in 2021 stond er een duidelijk plan: dit gaan we doen, dit investeren we en deze mensen gaan we daarvoor aannemen. Maar dan wordt het januari 2022, februari en blijft de omzet achter door de dip waar alle online merken na de coronahausse last van hadden.’
‘Terwijl je toch hoopt dat de bevestiging komt dat je de juiste dingen aan het doen bent. En hoe tof mijn banen hiervoor ook waren, dit had ik nog niet eerder gedaan. Dat was een pittige periode.’ Gelukkig kleurden de cijfers vanaf de zomer van 2022 weer net zo vrolijk als de kleurtjes op de nagels.
En natuurlijk, een ondernemende ceo zijn, is een ander vak. De balans tussen werk en privé goed houden, is een stuk lastiger. Met een partner die ook fulltime werkt en dochters in de lagere school leeftijd is het meer en beter afstemmen dan ooit. ‘Het grote verschil is dat alle shit nu echt eindigt bij mij.’
‘Ook als het goed gaat hoor, maar uiteindelijk ligt de verantwoordelijkheid voor de moeilijke besluiten bij de ceo. Niet dat ik nu 80 uur per week werk, maar met zoiets ben je dan toch ‘s avonds bezig, en in het weekend. Ik kan minder de deur achter me dichttrekken dan bij Unilever.’
Lees ook: Marcel’s Green Soap verkocht aan Franse schoonmaakreus
