Brownies & downies begon in 2010 met een vestiging in Veghel. Twee jaar later startte Thijs Swinkels een franchiseformule. Toen ging het hard. Jaarlijks kwamen er zeven tot negen vestigingen bij. Inmiddels staat de teller op 53.
Het geheim van dit succes? ‘De ‘bijzondere’ medewerkers’, zegt Swinkels. ‘Tien jaar geleden had er nog nooit iemand gehoord van inclusiviteit. En een sollicitant met down? Die kwam de werkvloer niet op.’
Succesfactor Brownies & downies
Daar bracht Brownies & downies verandering in. ‘Mede dankzij ons concept staan steeds meer bedrijven ervoor open mensen met een beperking of afstand tot de arbeidsmarkt aan te nemen.’
Toch zit het succes van de formule volgens Swinkels niet alleen in de sympathie die bezoekers voor de medewerkers voelen. ‘Combineer je onze bijzondere doelgroep met lekkere, kwalitatief hoogwaardige gerechten? Dan heb je een gouden franchiseformule te pakken.’
In de beginjaren gaven wij zoveel gas met onze franchiseformule, dat we het zelf niet meer bijhielden
Hard werken, maar niets verdienen
Die formule kwam echter niet zonder slag of stoot tot stand, vertelt de Brabander. ‘In de beginjaren gaven wij zoveel gas met onze franchiseformule, dat we het zelf niet meer bijhielden. Er was geen tijd meer om strategisch na te denken. Niet over een winstgevend franchisemodel en niet over de wijze waarop de groei gefinancierd zou moeten worden.’
Lees ook: Inclusive30: Deze leiders maken het Nederlandse bedrijfsleven écht inclusiever
In 2016 betaalde hij daar de prijs voor. ‘We werkten enorm hard, vlogen alle klanten op, maar verdienden niets. Dat betekende: voet op de rem, terug naar de basis, geen nieuwe zaak erbij, maar bewuste keuzes maken. In 2017 trokken we Maarten Halma als compagnon aan en maakten we de transitie van een soft naar een hard franchiseformule.’
Van lunchroom naar merk
In 2018 nam Swinkels ook het ‘merk’ onder de loep. In deze rebranding speelden de medewerkers de hoofdrol. ‘Onze mensen zijn ons visitekaartje. Zij maken ons succes. Daarom werd het tijd hen ook letterlijk en figuurlijk op de voorgrond te zetten.’
De menukaarten werden minimagazines, met op de cover een medewerker van de maand. De medewerkers verschenen ook op posters in de lunchrooms. En medewerkers deelden vlogs. ‘Tegelijkertijd werd onze merknaam, dankzij programma’s van Barry Atsma en Jonny de Mol, ook zichtbaar op televisie. Dat resulteerde in gezonde groei.’
Ik wist: dit kan ik niet alleen. Ik moest Brownies & downies verkopen om mijn missie te volbrengen
Eerlijke kans op arbeidsmarkt
Met een nieuwe compagnon, harde franchiseformule en een ijzersterk merk leek Brownies & downies onaantastbaar, maar toen kwam corona. ‘Gelukkig hadden we een stabiele basis, waardoor we de crisis redelijk goed doorkwamen, maar toch veranderde er iets. Ik kreeg namelijk veel tijd om na te denken.’
Over het belang van de organisatie en de kansen die er nog liggen bijvoorbeeld. ‘Wij zijn redelijk uniek in datgene wat we doen, maar hoe zorgen we ervoor dat we gezond blijven groeien? En mensen met een beperking meer kansen kunnen geven? In het lunchsegment zijn we redelijk verzadigd, dus dat betekent: uitbreiden naar andere markten.’
Ik krijg de kans om weer te doen waar ik echt blij van word
Dankzij een samenwerking met cateraar Appèl in Den Bosch zit Brownies & downies al met twee to-go-winkels op de universiteitscampussen van Eindhoven en Twente. Een verdere uitbreiding naar het onderwijs, maar ook binnen ziekenhuis en het zakenleven leek dan ook een logische vervolgstap.
‘Ik wist: dit kan ik niet alleen. Als ik mensen met een beperking een échte eerlijke kans op de arbeidsmarkt wil geven, moet ik Brownies & downies verkopen.’
Swinkels blijft aan als ‘chef van de club’
Via het eigen netwerk kwam Swinkels bij Albron terecht. Volgens hem: een match made in heaven. ‘Deze cateraar is niet alleen de grootste van Nederland, maar keert ook nog eens een deel van de winst uit aan projecten voor mensen die het moeilijk hebben in onze maatschappij. Die visie sluit naadloos aan bij ons concept.’
Swinkels treedt af als eigenaar, maar blijft aan als directeur. Of zoals hij dat zelf liever zelf noemt: chef van de club. ‘Op deze manier verloopt de overname vlot en krijg ik de kans om weer te doen waar ik echt blij van word: werken met mensen met een beperking of afstand tot de arbeidsmarkt.’
Lees ook: Drie onmisbare vaardigheden voor elke inclusieve manager
75 lunchzaken
Swinkels verwacht dat Brownies & downies nog naar 75 lunchzaken groeit, maar daarna vooral uitbreidt naar andere sectoren. Denk aan clusters, met onder andere Coffeecompany en Starbucks (die ook onder de vlag van Albron vallen), maar vooral ook aan samenwerkingen in het onderwijs, de zakelijke markt en ziekenhuizen.
‘In mijn ideale wereld bestaat er geen Brownies & downies meer. Iedereen vindt het dan heel normaal om geholpen te worden door iemand met een beperking. Of dat nu in een restaurant, bedrijfskantine of aan de ziekenhuisbalie is.’
