Johannes Dreesmann en Abraham Vroom zijn twee zakenmannen met een droom: ze willen een warenhuis creëren waar klanten een breed assortiment van kwaliteitsproducten onder één dak kunnen vinden. In 1887 is het zover. Ze openen de deuren van hun eerste winkel aan de Kalverstraat 19 in Amsterdam en noemen de winkel V&D, naar hun achternamen.
In de jaren daarna openen ze de deuren van meerdere winkels door het hele land. Ze worden bekend door hun innovatieve winkelconcepten, uitgebreide service en seizoensgebonden presentaties. Ze introduceren steeds nieuwe productlijnen en bouwen zo een loyale klantenkring op. Hierdoor weten ze turbulente tijden, zoals bijvoorbeeld de Tweede Wereldoorlog, telkens weer goed door te komen. V&D is jarenlang een van de grootste iconen in Nederland.
Maar in de jaren 2000 begint het bedrijf te worstelen. Het heeft moeite met de opkomst van e-commerce en veranderende consumentengewoonten. De innovatiekracht waar ze zo om bekend stonden, is compleet verdwenen. Ze stappen veel te laat in met hun webshop en online en fysieke kanalen worden nauwelijks geïntegreerd. Het blijkt fataal te zijn voor V&D en het doek valt op 31 december 2015, bijna 130 jaar na de oprichting.
Van analoog naar digitaal
V&D wordt vaak aangehaald als een klassiek Nederlands voorbeeld van een mislukte digitale transformatie. Die term begint in de jaren 1990 op te duiken, maar wordt pas echt breed gebruikt vanaf ongeveer 2010. Want dat is het moment dat een aantal dingen samenkomen. Smartphones en apps worden massaal gebruikt, cloud maakt IT goedkoop en flexibel, sociale media en e-commerce exploderen en data-opslag en -verwerking worden spotgoedkoop.
Lees ook: Wat deze paralympisch kampioen leiders leert over moeilijke tijden
Deze periode kenmerkt zich vooral door het kunnen omarmen van deze nieuwe digitale technologieën en de organisatie daarop durven aan te passen. Want deze ontwikkelingen maken het mogelijk én noodzakelijk dat organisaties gaan sturen op klantbeleving en data, die dwars door de traditionele silo’s heen gaan. Organisaties moeten steeds sneller kunnen anticiperen op veranderingen en dus maken traditionele projectteams plaats voor het agile werken.
Organisaties die dit begrepen, bleven relevant, maar wie digitalisering als een IT-project beschouwde en er geen goede strategie voor ontwikkelde, zoals V&D, raakte achterop of ging zelfs kopje onder.
Digitale acceleratie
Maar de technologie ontwikkelt zich nu zó snel en ingrijpend, dat de focus verschuift. Waar digitale transformatie vooral draaide om adoptie, gaat digitale acceleratie over snelheid. Het aanpassingsvermogen hebben om te kunnen reageren op veranderingen en veerkrachtig genoeg zijn om dat snel en goed te kunnen doen.
Het belang van goed leiderschap neemt daarmee ook steeds meer toe. Want naarmate de ontwikkelingen sneller en sneller gaan, groeit ook de onzekerheid bij de medewerkers. Wie geen aandacht schenkt aan die toenemende angst en medewerkers niet betrekt, zal te maken krijgen met een steeds verder verlammende organisatie die onverschillig en stroperig wordt.
Er zal dus veel meer aandacht geschonken moeten worden aan het meenemen en betrekken van de medewerkers. Want leiderschap gaat niet alleen over het vooruithelpen van projecten, maar ook over dat mensen zich onderweg veilig, gezien en belangrijk voelen.
Lees ook: Astrid Holleeder raakte verstrikt in de klauwen van AI
Pas op voor mooie praatjes
In de jaren 2010 werd digitale transformatie enorm gehypt. Bedrijven als Netflix, Groupon, Uber en Airbnb, die snel grote resultaten wisten te bereiken, werden als rolmodellen neergezet waar iedereen smachtend naar keek. En vooral de consultants doken er massaal op en ontwikkelden nieuwe diensten om organisaties te helpen bij hun digitale transformatie. ‘Wie niet meedoet, raakt achterop’, was het credo.
Nu worden organisaties weer bang gemaakt om de boot te missen. Diezelfde consultants die toen digitale transformatie verkochten, staan nu weer vooraan in de rij om het nieuwste van het nieuwste te verkopen.
Maar pas op. Zeven op tien digitale transformaties mislukken nog altijd. Want ondanks dat er wordt beloofd om breed in te zetten, komt in de praktijk alle focus (en budget) te liggen op de technologie en wordt er niet gesproken over het eerst op orde brengen van de processen (‘waarom doen we dit eigenlijk?’), de data goed krijgen en de mensen die het werk doen ook echt betrekken.
Dat zijn geen sexy onderwerpen, en er wordt enorm onderschat hoe vaak medewerkers gaten dichtlopen in niet functionerende processen. Dus worden deze onderwerpen genegeerd, terwijl ze juist cruciaal zijn om succesvol te veranderen.
Laat je niet gek maken
Wie wil dat de organisatie goed meebeweegt met alle ontwikkelingen, moet er niet weer een star meerjarenprogramma van maken. Met allerlei stuurgroepen waarin de mensen die het werk uitvoeren en uiteindelijk met de technologie moeten werken niet of nauwelijks worden betrokken. Zet in op de menselijke acceleratie.
Creëer een omgeving waarin medewerkers en leiders kritisch blijven denken, waar wordt samengewerkt met technologie én met elkaar, en waar iedereen gretig is om steeds nieuwe vaardigheden te ontwikkelen.
Organisaties die hierin investeren, bouwen geen digitale mensen, maar lerende mensen die met technologie mee kunnen groeien en plezier hebben in hun eigen ontwikkeling.
Lees ook: Fosburyflop laat zien hoe de magie van het innoveren nog altijd wordt onderschat
