Een scaleup haalt een grote klant binnen. Er komen nieuwe collega’s bij en het werk neemt toe. De organisatie groeit, een gewenste ontwikkeling. Dan is de senior engineer een dag afwezig. Het gevolg?
Een offerte blijft liggen, omdat niemand kan beoordelen of een technische toezegging haalbaar is. Een klant wil afwijken van de afspraak, maar het accountteam weet niet waar de grens ligt. Een storing duurt langer dan nodig, omdat maar één medewerker weet welke tijdelijke oplossing eerder werkte in zo’n situatie.
De senior engineer is morgen waarschijnlijk weer terug. Toch is het verstandig om juist dan als leider te kijken naar wat er gebeurt. Niet omdat deze medewerker iets verkeerd doet, maar omdat het werk blijkbaar niet verder kan zonder zijn of haar aanwezigheid.
In jonge bedrijven is dat begrijpelijk. De oprichter kent de klant. De technisch directeur weet waarom ooit voor een bepaalde oplossing is gekozen. De finance lead begrijpt welke afspraak achter een afwijkende betaling zit. Direct overleggen is sneller dan alles vastleggen of verdelen.
Maar wat in een klein team werkt, kan later vertragen. Nieuwe collega’s weten niet altijd bij wie ze terechtkunnen. Zij kunnen veel voorbereiden, maar nog niet afronden. Besluiten worden daardoor uitgesteld tot de juiste persoon weer beschikbaar is. De organisatie groeit, terwijl een deel van het werk nog steeds via dezelfde mensen loopt.
Dat wordt lastig als iemand onverwacht vertrekt of langere tijd uitvalt. Maar vaak is die afhankelijkheid al eerder merkbaar, op een gewone dinsdag.
Niet alleen kennis
Een ervaren specialist hoeft niet vervangbaar te zijn. Een goede engineer, jurist, financieel specialist of commercieel directeur beschikt vaak over kennis die niet in een paar weken valt over te dragen. Dat hoeft ook niet de ambitie te zijn.
Het wordt pas kwetsbaar wanneer die persoon ook de enige is die toegang heeft tot informatie, een uitzondering mag goedkeuren of een vastgelopen proces kan herstellen. Dan is er sprake van specialistische kennis in combinatie met dagelijks werk dat bij één persoon ligt.
De Nederlandsche Bank (DNB) noemt dat key person risk: het risico dat een organisatie loopt wanneer ze voor het bereiken van haar doelen afhankelijk is van een beperkt aantal medewerkers met specifieke kennis, ervaring of competenties.
DNB gebruikt die term binnen financieel toezicht. De vraag is ook daarbuiten bruikbaar: bij welk werk merken we direct dat iemand niet beschikbaar is? In een krappe arbeidsmarkt wordt die vraag steeds relevanter.
Bijna een derde van de ondernemers noemde in het derde kwartaal van 2026 het tekort aan arbeidskrachten als belemmering voor de bedrijfsvoering. Een ervaren specialist met kennis van klanten, systemen en eerdere beslissingen is alleen al daardoor bij vertrek of uitval niet snel te vervangen.
Het patroon begint eerder
Die afhankelijkheid ontstaat meestal geleidelijk. Een collega stelt een vraag en krijgt hierop snel antwoord. Een manager legt een uitzondering voor en krijgt haast direct een bruikbaar oordeel. Een project loopt vast en dezelfde specialist ziet meteen wat er moet gebeuren.
Dat werkt. Daarom komt de volgende ‘moeilijke vraag’ al snel weer bij diezelfde persoon terecht. Collega’s doen daardoor minder vaak zelf ervaring op met afwijkingen en lastige besluiten. De expert inschakelen lijkt sneller dan zelf uitzoeken wat nodig is. Zo raakt een team eraan gewend dat ingewikkeld werk steeds bij dezelfde medewerker terechtkomt.
De eerste gevolgen zijn vaak klein. Een offerte gaat een dag later weg. Een klant wacht langer op antwoord. Een projectleider houdt een besluit langer aan. Los van elkaar lijken het hele gewone vertragingen. Samen laten ze echter zien dat de organisatie afhankelijker is geworden dan ze zelf denkt.
Een systematische literatuurstudie uit 2023 bundelde 91 empirische onderzoeken naar kennisverlies door personeelsverloop. De studies verschilden sterk per sector, land en methode. Daaruit is geen algemene voorspelling voor bedrijven af te leiden.
Elk vertrek kan gevolgen hebben voor medewerkers, teams en organisaties, afhankelijk van het soort kennis, de positie van de medewerker en de verdeling van kennis in het bedrijf. De impact is nog het grootst, wanneer besluiten, klantrelaties en werkwijzen al lange tijd rondom één persoon zijn georganiseerd en gecentreerd.
Waar zit de afhankelijkheid?
Om die afhankelijkheid in kaart te brengen, beginnen veel organisaties met documentatie: laat de expert alles opschrijven wat hij of zij weet. Dat kan helpen. Maar een procedure beschrijft nog niet wie informatie kan vinden, een uitzondering mag beoordelen of meteen kan ingrijpen wanneer er iets vastloopt.
Kijk daarom naast kennis ook naar deze andere vragen:
- Kennis: Wie kan dit inhoudelijk beoordelen?
- Toegang: Wie kan de benodigde informatie, systemen of externe contacten bereiken?
- Besluit: Wie mag een afwijking goedkeuren?
- Herstel: Wie kan handelen wanneer het gewone proces niet werkt?
Alleen de eerste vraag hoort bij een specialisatie. De andere drie gaan over hoe werk, verantwoordelijkheid en bevoegdheden in de organisatie zijn verdeeld.
Tien werkdagen zonder expert
Een eenvoudige test kan veel duidelijk maken. Stel dat een specialist vanaf morgen tien werkdagen ineens en volledig niet bereikbaar is. Geen korte vragen tussendoor, geen overdracht vooraf en er bestaat ook geen mogelijkheid om bij twijfel even te bellen.
Welke besluiten blijven er nu liggen? Welke werkzaamheden kunnen wel beginnen, maar niet worden afgerond? Welke klant- en leveranciersrelaties lopen alleen via deze medewerker en daarmee risico? Wie kan een afwijking beoordelen? Wie weet wat te doen wanneer een proces vastloopt?
Deze test zegt niet dat iedere rol dubbel bezet moet zijn. Wel maakt ze zichtbaar waar er geen alternatief is.
Een procedure is pas echt bruikbaar als iemand anders er een dossier mee kan behandelen. Een tweede naam in een organigram betekent maar weinig wanneer die persoon het werk nog nooit zelfstandig heeft gedaan.
Wat een leider kan doen
Bij schaarse vakkennis hoeft niet iedereen hetzelfde te kunnen. Het gaat erom dat het werk niet stilvalt zodra de specialist er even niet is. En daar speelt een leider wel degelijk een rol.
Begin bij de momenten waarop werk blijft wachten op één persoon. Wijs bij belangrijke klanten een tweede aanspreekpunt aan. Spreek af welke terugkerende uitzonderingen collega’s zelf mogen afhandelen. Laat een collega regelmatig een dossier behandelen, met de specialist beschikbaar voor overleg. Leg per kritisch proces vast wie de benodigde informatie kan vinden, besluiten mag nemen en bij een storing de eerste stap zet.
Daarvoor is geen grote reorganisatie nodig. Het vraagt vooral om heldere afspraken over wie in het dagelijkse werk wat mag doen.
De specialist blijft nodig. Maar laat gewone besluiten niet wachten tot één specifieke medewerker weer beschikbaar is. Daarmee lopen groeiende bedrijven namelijk vast.
Meer lezen:
- Merken leiders het echt wanneer het niet goed gaat? Volgens werknemers valt dat tegen
- Hoogopgeleide professionals vallen massaal uit, maar de werkdruk verklaart niet alles
