Begin jaren negentig verkeert IBM in zeer zwaar weer, met als absoluut dieptepunt in 1993 een enorm verlies van 8 miljard dollar. Het ooit zo machtige bedrijf verliest steeds meer marktaandeel, omdat het zich onvoldoende kan aanpassen aan de veranderende markt en de opkomst van software gerichte bedrijfsmodellen.
Het verlies symboliseert de logheid van de organisatie en het onvermogen om te innoveren. Als het bedrijf niet drastisch verandert, overleeft het niet. Er wordt naarstig gezocht naar een nieuwe ceo, maar velen wijzen het aanbod af omdat ze geloven dat IBM niet meer te redden valt.
Lou Gerstner, die niets weet van computers, programmeren en software en alleen maar ervaring heeft met de consumentenmarkt, zegt wel ja. In 1993 begint hij aan de monsterklus.
Als buitenstaander kan hij IBM objectief bekijken, vrij van de vooroordelen die hebben geleid tot de crisis in het bedrijf. Hij beseft dat de focus van hardware naar diensten en software moet worden verlegd, maar ziet ook dat de oorzaken van veel problemen diepgeworteld zitten in de cultuur en denkwijze van het bedrijf.
Lees ook: Die betweter is misschien wel je beste medewerker
Overwinnen of omarmen?
In plaats van in te zetten op het overwinnen van weerstand tegen de veranderingen, richt Gerstner zicht juist op het omarmen ervan. Hij communiceert openlijk over de uitdagingen waar IBM voor staat en de redenen achter zijn beslissingen. Vervolgens vraagt hij zijn medewerkers om actief mee te denken en input te geven op de plannen.
Met deze aanpak wint Gerstner het vertrouwen van de medewerkers. Hij buigt de organisatiecultuur dusdanig om dat veranderingen worden omarmd in plaats van dat mensen zich ertegen verzetten.
Door de weerstand die hij krijgt serieus te nemen en ervan te leren, weet Gerstner de transformatie van IBM juist te versnellen. Binnen ongeveer een jaar na zijn aantreden is IBM weer winstgevend, en in de jaren daarna groeit de winst gestaag verder.
Gezonde versus saboterende weerstand
Leiders zijn vaak maar al te druk met het proberen te overwinnen van weerstand, terwijl het veel effectiever is om weerstand beter te begrijpen. Daarbij moeten ze onderscheid maken tussen saboterende weerstand, die destructief en vertragend is, en gezonde weerstand, die kansen biedt en de oplossing juist beter maakt.
Saboterende weerstand belemmert voortgang en ontstaat meestal vanuit angst, onzekerheid of beperkende overtuigingen. Het zorgt ervoor dat iemand vast blijft zitten in oude patronen.
Deze vorm van weerstand is te herkennen doordat afspraken niet worden nagekomen of zelfs geprobeerd wordt de plannen onderuit te halen. Op werkplekken met veel saboterende weerstand heerst veel passiviteit. Er wordt geroddeld in plaats van dat er openlijk feedback wordt gegeven.
Lees ook: Hoe de Indiase gierencrisis staat voor falend management
Gezonde weerstand daarentegen helpt vooruitgang juist. Deze vorm komt meestal voort uit betrokkenheid, ervaring of een kritisch oog voor risico’s. Het zorgt ervoor dat plannen en ideeën beter worden.
Deze weerstand is te herkennen aan mensen die openlijk hun zorgen of ideeën delen, constructieve feedback geven en actief meedenken over oplossingen. In plaats van te blokkeren, dragen ze juist bij aan betere oplossingen en helpen ze fouten en problemen vroegtijdig te voorkomen.
Tegenspraak is teken van betrokkenheid
Saboterende weerstand is dus zeer ongewenst, terwijl gezonde weerstand juist met open armen moet worden ontvangen. Maar pas als je het verschil tussen deze twee begrijpt, kun je er ook actief op gaan sturen. Op z’n Cruijffiaans: ‘Je gaat het pas zien als je het door hebt’.
Daarbij komt dat tegenspraak vaak wordt geassocieerd met ondermijning van het gezag. Veel mensen geloven dat loyaal zijn betekent dat je doet wat je leidinggevende of team vraagt, zonder tegen te sputteren. Ja zeggen staat dan voor trouw en steun, terwijl nee zeggen of kritiek geven al snel wordt gezien als tegenwerken of onbetrouwbaar zijn.
Loyaliteit zou dus vooral draaien om gehoorzaamheid en harmonie, terwijl in werkelijkheid betrokkenheid en eerlijkheid juist een dieper soort loyaliteit laten zien. Want iemand die betrokken is, wil niet zomaar alles laten passeren.
Kracht wordt onderschat
Hij of zij stelt vragen, deelt zorgen of komt met andere perspectieven, om zo het werk of de beslissingen beter te maken. Je durven uit te spreken, zeker als de rest blijft zwijgen, vraagt moed, en gebeurt juist omdat iemand betrokken is bij het team en het eindresultaat.
De kracht van tegenspraak wordt vaak onderschat. Juist door kritische vragen te stellen en risico’s te benoemen, helpen medewerkers hun collega’s en managers om de best mogelijke keuzes te maken. Zorg dus voor een cultuur waarin blijven zwijgen en niet mee willen doen als ongewenst gedrag wordt gezien en waarin tegenspraak juist vanzelfsprekend is.
Want om vooruit te komen, zei Gerstner destijds: ‘Watch the turtle. He only moves forward by sticking his neck out‘.
Lees ook: De positieve kant van 8 irritante types op de werkvloer
