Tijdens de Tweede Wereldoorlog raakte Raye Montague als 7-jarig meisje gefascineerd door schepen toen ze samen met haar opa een in beslag genomen Duitse militaire onderzeeër ging bekijken. Vanaf dat moment droomde ze ervan om in de scheepsbouw te werken. Op school blonk ze uit in de bètavakken, maar vanwege haar huidskleur werd ze geweigerd op de opleiding tot ingenieur. Ze besloot daarom dan maar bedrijfskunde te studeren.
Na haar afstuderen verhuisde ze naar Washington waar ze bij de marine aan de slag kon in een simpel baantje als typiste en ze databestanden met elkaar moest vergelijken. Er was één voordeel: ze zat dicht bij een van de allereerste computers van de marine waarin ze mateloos geïnteresseerd was.
Ze vroeg aan haar baas of hij haar wilde leren om met de computer te werken, maar die weigerde omdat dat alleen was toegestaan voor wiskundigen en ingenieurs. Enkele weken later was er niemand in de buurt toen de computer moest worden bediend. Montague trok de stoute schoenen aan en deed na wat ze de anderen altijd had zien doen. Het werkte fantastisch en ze kreeg steeds meer verantwoordelijkheden.
Mission impossible
Begin jaren zeventig kreeg ze de opdracht om in zes maanden tijd een computerprogramma te maken waarmee marineschepen konden worden ontworpen. Haar baas vertelde er niet bij dat zijn afdeling dit al jarenlang tevergeefs had geprobeerd. Het lukte Montague wel en niet lang daarna kreeg ze de vraag om een volledig nieuw marineschip te ontwerpen. Dat duurde normaal zo’n twee jaar, maar haar baas gaf haar maar een maand de tijd. Montague klaarde de klus in 18 uur en 56 minuten.
Montague kreeg te maken met stretch targets. Dat zijn zulke ambitieuze doelstellingen dat ze bijna niet haalbaar zijn. Het idee is dat mensen op deze manier gedwongen worden om buiten de gebaande paden te denken om zo tot nieuwe innovaties te komen. Alhoewel de motivatie om Montague een stretch target op te leggen wellicht een andere was, heeft het er wel toe geleid dat zij een revolutie teweegbracht in de wereld van het scheepsontwerp.
Lees ook: Ze weigerde Nazi’s als klant – het verhaal van Nederlands eerste vrouwelijke tech-ondernemer
Een ander wereldberoemd voorbeeld van zo’n stretch target komt van John F. Kennedy, die in 1962 in zijn speech het ambitieuze doel neerlegde om voor het einde van het decennium mensen op de maan te laten landen. Elon Musk probeert dat nu met zijn missie naar Mars.
Verlamd of geïnspireerd
Stretch targets kunnen enorm effectief en motiverend zijn, mits goed toegepast. En daar zit vaak de crux bij veel organisaties. Zij zien dan ergens dat het stellen van uitdagende doelen tot jaloersmakende resultaten leidt en gaan daar dan ook mee aan de slag, maar vergeten de juiste context te creëren.
Want wat voor de ene medewerker enorm stimulerend kan werken, kan voor de ander juist verlammend zijn. Mensen die vertrouwd worden, de ruimte krijgen, creatief kunnen zijn en meer risico’s mogen nemen gaan vaak ‘aan’ als ze een bijna onmogelijk doel voorgeschoteld krijgen, terwijl mensen die zich niet gesteund voelen of overladen zijn met werk juist dichtklappen. Of erger nog, ze gaan zich onethisch gedragen om toch maar die targets te halen. Het Enronschandaal en Dieselgate bij Volkswagen zijn daar goede voorbeelden van.
Platgeslagen door het performance review-circus
Daarnaast hoort bij enorme uitdagingen ook dat het af en toe niet of slechts deels lukt. In dat geval zou je de medewerkers niet moeten afstraffen voor het niet halen van hun doel. Sterker nog, meestal hebben ze dan nog steeds meer bereikt dan als ze met een incrementeel doel hadden gewerkt.
Maar daar houden de meeste performance review-systemen geen rekening mee. Want daar geldt dat je vooraf opgelegde targets moet halen om een goede beoordeling te krijgen. Dit wordt allemaal vastgelegd in systemen en gemonitord door de hr-afdeling. Al die controles maken dat leidinggevenden nauwelijks kunnen of durven af te wijken. Omdat ze hun medewerkers ook niet willen teleurstellen, spreken ze dus haalbare doelen af met slechts een klein beetje ambitie om boven een gemiddelde score uit te kunnen komen.
Middelmatigheid is een keuze
Het systeem werkt daarmee middelmatigheid in de hand. Medewerkers worden onvoldoende geprikkeld en gezapigheid neemt de overhand. Talentvolle mensen vertrekken en al gauw belandt men in een neerwaartse spiraal.
Juist in een tijd waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen, is het belangrijk dat medewerkers uitgedaagd worden om continu mee te denken en met frisse oplossingen en innovaties te komen. Stretch targets kunnen daarbij een fantastisch instrument zijn, maar zullen juist een averechts effect hebben als de essentie ervan niet wordt begrepen.
Organisaties zouden er enorm baat bij hebben om al die rigide controlesystemen eens flink onder de loep te nemen. Maar dat vraagt een flinke dosis moed en durven loslaten. In onzekere tijden waar men het liefst teruggrijpt naar nog meer controle is dat een tegennatuurlijke beweging. Maar wil je die neerwaartse spiraal doorbreken, dan is het waarschijnlijk wel de enige oplossing.
Lees ook deze columns van Simone van Neerven:
- De zorg innoveren? Geef rebelse verpleegkundigen meer ruimte
- 8 irritante types op de werkvloer – en hoe daar toch de positieve dingen van te zien
- 4 vragen die je team direct creatiever maken (en wat je daarbij kan leren van Barbie)
