Polderen is een excuus geworden om maar geen besluiten te hoeven nemen

Het was al de tweede keer in een paar maanden dat hij in een interview met een landelijke krant het poldermodel bekritiseerde. En zo vaak geeft hij geen interviews.

‘Ik heb hier het woord polderen geleerd’, stelde Decraene in april Het Financieele Dagblad. ‘Dat polderen zie je terug in de structuur van de bank. Die is vrij complex en de besluitvorming soms log (…) Alles is hier in regels uitgeschreven, ik heb het nog nooit zo erg gezien.’

In de Volkskrant zei hij begin september: ‘Ik heb aan het poldermodel moeten wennen (…) Bij vergaderingen geeft iedereen aan tafel hun mening, en dat wordt allemaal netjes genotuleerd. Vervolgens gaat iemand dat allemaal in procedures en processen gieten, zelfs als dat niet nodig is.’

Wanhoop

Decraene is niet de enige expat die met verbazing verwijst naar het ‘polderen’. Wie binnen corporates aan niet-Nederlandse werknemers vraagt wat hen het meest is opgevallen aan het werken in een Nederlandse cultuur, hekelt regelmatig met een uitgestreken gezicht het polderen, steevast uitgesproken in het Nederlands.

Het hoofd IT van een internationaal concern in Nederland, liet onlangs in vertrouwen weten dat het soms vanwege het ‘gepolder’ niet duidelijk meer is wie de besluiten neemt. Een bestuurslid merkte daarbij op dat het debat vaak pas begint nadat het besluit al is genomen. ‘Terwijl iedereen bij de vergadering was geweest. Toen hadden ze niets gezegd.’

Het poldermodel, ooit Dutch Miracle genoemd, brengt menig senior manager tot wanhoop. Het heeft tot doel het beste resultaat te bereiken in een gepolariseerde omgeving. In het akkoord van Wassenaar, wat veertig jaar geleden het startpunt was van het poldermodel, bereikten werkgevers en werknemers een akkoord over loonmatiging in ruil voor arbeidstijdverkorting. Dat was een succes. Maar een dergelijk resultaat wordt vaak niet meer gehaald.

Verblind

Wat overblijft zijn de meningen, die allemaal hetzelfde gewicht krijgen. Niet zelden worden stuurgroepen binnen de organisatie opgezet om de meningen te toetsen en een plek te geven in de besluitvorming. In plaats van consensus, maakt dit de besluitvorming onnodig complex, onnavolgbaar en diffuus. Waar komt die wijsheid vandaan? Wie neemt het besluit? Niemand weet het na een tijdje nog.

Kennelijk leidt dit, zoals Decraene zegt, bij Rabobank tot het invoeren van regels of andere structuren. Het leiderschap verwordt daarmee tot een technische aangelegenheid: sturen op veiligheid, alles afgetikt. De consequentie is dat senior managers vooral met zichzelf bezig zijn, intern gericht en blind voor de problemen die echt spelen, buiten de organisatie bijvoorbeeld. Er valt immers in eigen bedrijf al zoveel te managen. Dat vreet energie.

Versnellen

Toch, als het polderen goed wordt uitgevoerd, dan kan het de besluitvorming juist versnellen. In Zuid-Afrika heet dit deep democracy. Dit is een methode die in de jaren negentig door Myrna en Greg Lewis is ontwikkeld toen zij de opdracht kregen net na het afschaffen van de apartheid het Zuid-Afrikaanse nutsbedrijf democratisch te maken. De verhoudingen in de macht moesten anders. Jarenlang onderdrukte medewerkers kregen een stem.

Bij deep democracy tellen net als bij het polderen ook alle meningen mee. Het besluit komt alleen sneller tot stand, soms al binnen een half uur, doordat de meerderheidsstem de richting bepaalt. Het werkt eenvoudig. Stel, de senior manager wil AI doorvoeren in de administratieve processen. De meesten zijn het hiermee eens. Aan de minderheid – degene die het niet eens zijn – wordt gevraagd wat zij nodig heeft om wel mee te gaan.

Uit de antwoorden blijkt dan vaak waarom mensen niet met AI willen werken, bijvoorbeeld uit angst hun baan te verliezen of om privacy redenen. Door hier vervolgens afspraken over te maken, kan het besluit met instemming van de aanvankelijke tegenstanders toch worden genomen. Deze aanpak is een groot verschil met het polderen, zoals wij dat kennen. Er volgt geen compromis. Door de wijsheid van de minderheid toe te voegen aan hetgeen de meerderheid wil, ontstaat consensus.

Superluisteren

Uit de woorden van de Rabo-topman en de andere expats, blijkt dat in ‘het polderen’, zoals zij het hebben ervaren, niet wordt onderzocht waarom iemand iets zegt, maar elke mening lukraak in het debat wordt gegooid. Nu is het goed om meningen serieus te nemen, maar nog beter is het te luisteren, of liever nog: te superluisteren. Wat zegt iemand met deze woorden? Wat is de echte boodschap?

De reden dat iemand iets zegt, kan namelijk divers zijn. Soms zeggen mensen dingen, omdat ze vinden dat ze iets moeten zeggen. Soms zeggen mensen dingen, omdat ze daar prompt op dat moment aan denken, zonder precies te weten wat de waarheid is. Soms zeggen mensen dingen, omdat ze denken dat de baas dat wil horen. Soms zeggen mensen dingen, omdat ze denken dat die boodschap goed is voor hun loopbaan.

Natuurlijk zijn er ook boodschappen die direct zijn en duidelijk, maar regelmatig zit er een extra boodschap achter. Denk aan grapjes die worden gemaakt, sarcasme, smoesjes, roddels of zeggen iets niet te willen omdat iets anders dwars zit. ‘Ik vind jou gewoon niet aardig’ bijvoorbeeld. Of: ‘Als ik nu ja zeg, wat levert mij dit op?’ Niets is mensen vreemd.

Het is de kunst als leider te achterhalen wat de echte boodschap is. Dit doe je door eenvoudig de vraag te stellen: ‘Wat heb je nodig om wel mee te kunnen?’ Wie daarnaar luistert, en als het verzoek is redelijk, kan nog in dezelfde vergadering tot een gedragen besluit komen.

Lees ook deze artikelen van Franka Rolvink Couzy over leiderschap:

• Controledrift zit leiders als Ali Niknam van Bunq op de lange termijn in de weg
• Leiders die het klimaat niet serieus genoeg nemen worden ‘gecanceld’ op de arbeidsmarkt
• Waarom het Feike Sijbesma wel lukte om Lightyear te redden en anderen niet