Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Albert Martens (IKEA): ‘Biedt medewerkers eerst veiligheid, daarna ontwikkeling’ IKEA verwacht zijn personeelsbestand wereldwijd de komende jaren uit te breiden, in tijden van digitalisering en robotisering. Sterker nog: ze bieden zelfs vaste contracten. HR-manager Albert Martens: ‘Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Iedere klant die een van de 400 IKEA-winkels wereldwijd betreedt, moet zich welkom voelen. ‘Medewerkers zijn daarbij onmisbaarder dan ooit tevoren,’ aldus Albert Martens, HR-manager van IKEA Group. Die medewerkers (of co-workers, zoals IKEA ze noemt) blijven van belang, ‘hoeveel robots er ook ontwikkeld worden. Aan de eisen die een consument vandaag de dag stelt, kan bijna geen robot voldoen.’ Het is volgens Martens de Gouden Eeuw van de consument. ‘Zij hebben het voor het zeggen in de winkels. Vroeger kwam je bij ons en kocht je een product. Tegenwoordig wil je zien hoe het geproduceerd is, wat de kwaliteit is, of we verantwoord ondernemen en in welke mate we het milieu schaden.’ Tel daarbij de website die altijd doorgaat en consumenten in staat stelt om ieder product binnen een paar muisklikken in huis te halen. ‘Wij moeten dat allemaal faciliteren. Dat gaat enkel met goed getrainde en gemotiveerde medewerkers die service tot in de puntjes beheersen.’ Vertrouwen Het lijkt misschien logisch om daar dus vol op in te zetten, maar volgens Martens is ontwikkeling en training niet het eerste om je medewerkers klaar te stomen voor de toekomst. ‘Wie kijkt naar de piramide van Maslov, ziet dat veiligheid een van de grootste behoeften is. Dat willen we onze medewerkers eerst bieden, voordat ze zich kunnen ontwikkelen.’ Het betekent concreet dat IKEA inzet op goede arbeidsvoorwaarden en met zoveel mogelijk contracten voor onbepaalde tijd werkt. ‘Dat betekent niet dat je functie altijd hetzelfde blijft. Er zal in de komende jaren van alles veranderen, maar je kunt wel bij ons blijven werken.’ Martens verwacht zelfs dat het personeelsbestand wereldwijd zal groeien de komende jaren, van 180.000 naar 200.000 medewerkers. Dit tegen alle voorspellingen over digitalisering en robotisering in. ‘We zijn er niet op uit om minder mensen in de winkel te hebben, maar wel om ze anders in te kunnen zetten.’ Zelfs in het distributiecentrum - een gebied dat veelal bedreigd wordt door technologie - zullen geen mensen zomaar ontslagen worden. ‘Natuurlijk zullen we daar door automatisering minder mensen nodig hebben op den duur, maar we zullen altijd zoeken naar ander mogelijkehden om bij ons te blijven werken. Lagen eruit snijden is me allemaal veel te simpel.’ iPads Volgens Martens is het van belang om die digitalisering en medewerkers samen te laten werken. ‘We moeten de digitalisering in ons voordeel laten werken: het werk wordt makkelijker voor medewerkers als je het juist gebruikt.’ Het gebruik van een app of iPad kan medewerkers helpen de juiste informatie snel op te zoeken en eigen te maken, maar kan de fysieke aanwezigheid van een medewerker niet vervangen. ‘Het toont bovendien meer interesse in je consument op het moment dat er mensen in je winkel staan.’ Een robot of iPad is vaak ook niet toereikend voor de vragen die klanten meebrengen naar de winkel. ‘Ze hebben al een avond op de bank zaken vergeleken met elkaar en komen nu naar de winkel om zich voor de laatste vragen te laten adviseren en hun definitieve besluit te maken.’ Aan de medewerker om dezelfde kennis paraat te hebben als de consument, die al een avond het internet heeft afgestruind.’ Dat vraagt om training. IKEA biedt in-house tientallen trainingen aan: van productopleiding tot klantgerichtheid, alles op globaal niveau zodat het in alle 43 landen bruikbaar is. ‘Allemaal vanuit het oogpunt dat iedereen zich kan ontwikkelen. Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Promotie Martens waarschuwt ervoor dat bedrijven zich blindstaren op de kostenbesparing die digitalisering met zich mee kan brengen. ‘Bij ons staat de klant voorop, we doen er alles aan om die zo goed mogelijk te helpen. Dat betekent dus dat je niet alleen maar iPads neer kan leggen in plaats van medewerkers, omdat dat op den duur goedkoper is.’ Naast de Gouden Eeuw van de consument, is er ook steeds meer aandacht voor wat medewerkers van hun bedrijf verwachten. ‘Medewerkers zijn het belangrijkste wat wij hebben. Zorg je goed voor hen, dan zorgen zij goed voor jouw klanten.’ Het levert IKEA veel op: ‘Je kunt van alles aan marketing doen, maar goed gemotiveerde medewerkers zijn de beste promotie.’ Medewerkerstevredenheid is daarbij een groot goed voor IKEA. Daarbij wordt gevraagd naar zaken als tevredenheid over de uren en taken, maar ook over hoe zij over het bedrijf denken. ‘Loyaliteit is met een nieuwe generatie medewerkers niet meer vanzelfsprekend. Bovendien willen zij ook voor een bedrijf werken dat duurzaam produceert en dat maatschappelijk verantwoord onderneemt. Je wilt dat medewerkers trots zijn, maar dan moet je ze wel iets geven om trots op te zijn.’ Leiders Het vraagt om een ander soort leiderschap op de werkvloer, aldus Martens. ‘We houden minder vast aan hiërarchische structuren, en zijn dus op zoek naar leiders die natuurlijk gekozen worden. Iemand benoemen als de manager is vele malen minder krachtig.’ Een leider bij IKEA wordt gekenmerkt door een sterke focus op ontwikkeling voor medewerkers, die zich op hun beurt weer kunnen ontwikkelen tot leiders. ‘Daar is veel lef voor nodig als leider. Je moet ruimte laten voor anderen om zich te ontwikkelen tot jouw niveau.’ De snelle adaptatie voor nieuwe ontwikkelen vraagt ook om leiders in plaats van managers. ‘Doordat dingen snel veranderen, moeten medewerkers steeds meer eigen verantwoordelijkheid nemen en keuzes durven maken zonder het eerst aan hun manager te vragen.’ Als laatste punt moet een leider laten merken aan medewerkers dat iedereen bij IKEA het samen doet. ‘Erken mensen in hun bijdrage en zorg voor een vruchtbare cultuur in plaats van enkel in te zetten op een goede strategie. Er kunnen nog zoveel digitale ontwikkelingen zijn, uiteindelijk is winkelen bij IKEA voor consument én medewerker nog altijd mensenwerk.’

Persoonlijke Groei

Rust en perfectie, dankzij Ikea

MT-columnist Bas Haring kreeg de opdracht om een Ikea-kastje in elkaar te zetten. Dat ging niet zonder slag of stoot,...

author Bas Haring

clock 2 min

Familiebedrijven zijn goed voor de helft van ons bruto nationaal inkomen en de helft van de werkgelegenheid. Toch vullen hun verhalen maar een paar procent van het economiekatern van de krant. Ook MT heeft soms de neiging zich blind te staren op de Amsterdamse Zuidas. Dat patroon wilden we een keer doorbreken. Niet alleen door een special te maken over familiebedrijven, maar ook door voor één keer een andere hoofdredacteur te kiezen. Frank Swinkels van Bavaria, cfo van een van de oudste familiebedrijven van Nederland. Frank bepaalde samen met de redactie de onderwerpen in dit nummer van Management Team. Aan één kwestie besteden we graag op deze plek al even aandacht. MT schrijft niet vaak over Haagse politiek, maar nu de kabinetsformatie gaat beginnen, moet het er toch even uit. In 2009 voerde Jan-Kees de Jager de bedrijfsopvolgingsregeling (BOR) in. Die zorgde ervoor dat erfgenamen van familiebedrijven effectief maar 3,4 procent erfbelasting betalen. Dat gaf lucht, want het voorkwam dat opvolgers zich in de schulden moesten steken om de erfbelasting te kunnen betalen. Helaas liggen er nu plannen om de BOR weer aan te scherpen. Indirecte belangen, dus bijvoorbeeld via een holding, van minder dan 5 procent in een familiebedrijf zouden volgens de jongste plannen van staatssecretaris Eric Wiebes niet meer onder de BOR vallen. Dat kan voor erfgenamen betekenen dat ze tot 40 procent erfbelasting moeten betalen, afhankelijk van de mate van verwantschap. In het ergste geval zullen familieleden van grote families dan óf hun aandelen moeten verkopen, óf moeten lenen om de fiscus te betalen. In de plannen van de overheid wordt een klein belang beschouwd als een reguliere erfenis, maar dat is het niet. Een aandeel in familiebedrijf is veel meer dan een zak geld, het is een onderdeel van wie je bent. Voor de samenleving is het ook nadelig. Familiebedrijven zorgen voor meer continuïteit dan bedrijven met externe investeerders. Die continuïteit wordt beter gewaarborgd als de aandelen binnen de familie blijven. Het inperken van de BOR is penny wise, maar pound foolish. Deze column staat in de nieuwe editie van Management Team magazine. Bestel een gratis proefnummer om alle artikelen en interviews te lezen.

Management

Zo kijkt gasthoofdred. Frank Swinkels (Bavaria) tegen familiebedrijven aan

Hij is zelf de cfo van een groot familiebedrijf, namelijk Bavaria. Samen mijn zijn neven runt hij het bierbrouwbedrijf. Maar...

author Frank Swinkels en Thijs Peters

clock 1,5 min

Inspirerende visie, gewaagde visie, onderscheidende visie maar bovenal langetermijnvisie. Om vervolgens de stelling te poneren dat management gaat over concrete doelstellingen, maand- en kwartaalresultaten, zoveel mogelijk voorspelbare uitkomsten. Korte termijn dus. Wie zoekt naar succesvolle voorbeelden organisaties die dat dilemma – lange versus korte termijn, van visie versus meetbare doelen – succesvol hanteren, eindigt meestal bij coöperaties en familiebedrijven. In januari verscheen een internationaal rapport waarin de onderlinge afhankelijkheid wordt onderstreept tussen zakelijk succes en directe betrokkenheid bij een breder sociaal of ecologisch vraagstuk. Een directie die voornamelijk op aandeelhouderswaarde of op klantbelang stuurt, ontgaat deze interdependentie vaak. Dat is veel moeilijker als toekomstige en vorige generaties over je schouder meekijken. In mijn dagelijkse adviespraktijk gaat het permanent over de timing van verbetervoorstellen, of ze nu gaan over successie of strategie, over cultuurverandering of klantgerichtheid. Gewapend met duurzame oplossingen voor ‘wicked problems’, moeten we vaak langdurig antichambreren alvorens nog nét 10 minuten ‘aandacht’ te krijgen van murw-vergaderde executives die de zelfbeheersing missen om de verleiding van hun schermpjes nog langer te weerstaan. De urgentie van andere agendapunten – dreigbrieven van toezichthouders, optredens voor analisten en commissarissen of uit de pas lopende organisatieonderdelen – wint het vrijwel systematisch van de lange termijn. Waar komt deze endemische bestuurlijke verslaving aan de korte termijn vandaan? Neem de worsteling van executive-vicepresident Paul, die zijn carrière heeft gebaseerd op het adagium achieve targets, avoid conflicts. Sinds een jaar rapporteert hij aan rvb-lid Erik, die in afwijking van al zijn voorgangers geen ‘smart-goals’ maar een langetermijnambitie predikt. Erik geeft ruimte, zoekt de dialoog en stuurt op een andere werkwijze, een nieuwe cultuur. Elke twee maanden organiseert hij tweedaagse heisessies waarin hij steeds een dag aan leiderschap besteedt. Pauls reflex om zijn budget te halen en bovenop risico’s te zitten, levert hem geen waardering op, eerder irritatie. Hij heeft eigenlijk geen idee wat Eriks definitie van succes is en merkt dat hij in zijn eigen team van de weeromstuit het credo van Eriks voorganger begint te citeren: what gets measured gets done. Niet dat Erik meetbaarheid mijdt, maar hij wil duidelijk meer. Hij communiceert Brede, Optimistisch getoonzette en op de Lange termijn gerichte doelen die van Durf getuigen: eerder ‘bold’ dan ‘smart’. Paul kan zich niet heugen eerder in zijn 30-jarige loopbaan zo van de leg te zijn geweest. In de boardroom kom ik niet zo bar veel idealisten als Erik tegen; die zijn doorgaans afgevallen in de strijd op de apenrots. Pragmatici zoals Paul zie ik des te meer, gedrild in geboden uit het corporate handboek als: communiceer in cijfers en feiten, scoor niet lager dan je peers, zet hogergeplaatsten nooit in hun hemd, pas alleen bewezen methodes toe en stop geen energie in dingen buiten je mandaat. Maar met alleen cijfers en zonder verbeeldingskracht is een aantrekkelijke schets van een gewenste toekomst niet te maken. En met alleen commitment aan de eigen carrière en zonder bevlogenheid ontbreekt simpelweg de moed om duurzaamheid voorrang te geven. Idealisme is in veel bedrijven eerder een bananenschil dan een bron van inspiratie. Maar zonder visie worden leiders overlevers.

Persoonlijke Groei

Waarom ‘bold’ beter is dan ‘smart’-doelen

Visie. Als er een woord is dat zowel executives als mba-studenten in één adem met leiderschap noemen, is het wel...

author Ronald Meijers

clock 2 min

Management

Stappenplan: netjes afscheid nemen van een werknemer

Wil je afscheid nemen van een werknemer, maar wil je liever niet naar de rechter of heb je geen (goed)...

author Annelieke Fenstra

clock 3 min

Lifehacks

Arko in 60 seconden: hoe concurreer ik met grote bedrijven om talent?

Arko van Brakel beantwoordt ondernemersvragen in 60 seconden. In deze aflevering: hoe concurreer je op de markt voor jong talent met...

author Arko van Brakel

clock 0 min

VAN Bob AAN Marianne ONDERWERP Paul Hoi Marianne, Ik kwam net Paul tegen in de lift. Waarom is hij hier nog steeds? We hebben hem toch drie maanden geleden ontslagen? Ik wil echt niet de harde manager spelen, dat weet je, maar ik vind wel dat als we iemand ontslaan we dit snel en goed moeten afhandelen. Anders blijft hij maar op de payroll staan en schiet onze bezuinigingsoperatie niet erg op. Bob Hoi Bob, Ja, klopt: we hadden in de planning meegenomen dat Paul drie maanden geleden zou vertrekken, met een nette regeling. Ik voorzag weinig problemen, zeker toen ik hem het nieuws meedeelde. Hij reageerde best goed. Zei zoiets als: "Dit moet voor jou ook niet makkelijk zijn, om een van de meest loyale en capabele medewerkers te moeten ontslaan." Nou ja, op zo'n moment - ik ben ook maar een mens - zeg je: "Ja, Paul, daar heb je helemaal gelijk in." Stom van me, want nog geen dag later kreeg ik een schrijven van zijn advocaat: of ik wilde bevestigen dat ik vond dat Paul een van de meest loyale en capabele medewerkers is. Dat was van begin af aan de tactiek: ons pakken op elk woord, elke komma. Ik kreeg meteen aangetekende brieven van die advocaat: hij wilde het personeelsdossier, en de personeelsdossiers van de directe collega's van Paul die geen ontslag was aangezegd, en onze boekhouding van de afgelopen jaren... Het ging en gaat maar door. Volgens onze jurist is die advocaat héél goed. Intussen verschijnt Paul elke dag gewoon op kantoor en elke dag stuurt hij hetzelfde mailtje: ‘Beste Anneke, Ik ben er, vriendelijke groet, Paul.' En dan moet ik van hem bevestigen dat ik zijn mailtje heb ontvangen. Moet natuurlijk ook allemaal van die advocaat. Geen idee wat Paul doet op zo'n dag, waarschijnlijk zich verder verdiepen in het arbeidsrecht. Marianne Bovenlanden HR Manager Marianne, Best wel lastig, ja. Maar kunnen we er niet gewoon een eind aan maken door naar de rechter te stappen? Wij hebben toch ons best gedaan om tot een regeling te komen? Bob Bob, Volgens onze jurist staan we niet zo sterk. Niet alleen omdat ik Paul, zij het geheel onbedoeld, loyaal en capabel heb genoemd, maar ook omdat hij in zijn laatste drie beoordelingsgesprekken goed is beoordeeld, zelfs beter dan zijn directe collega's. Dat heeft Francine gedaan. Niet slim, inderdaad, en het zoveelste punt dat hij en zijn advocaat gebruiken om de boel te traineren. Nog zoiets: we hebben een vacature in de postkamer. Geloof het of niet, maar daar heeft Paul op gesolliciteerd. Zie je het voor je: een afgestudeerde econoom in de postkamer! En dan schrijft hij ook nog dat hij zich erg geschikt voelt voor die functie en zo we dat niet vinden dan verwijst hij naar wat uitspraken van de Hoge Raad en het Europese Hof. En dan stuurt hij een cc naar de OR en die vindt dat best een goed idee en onze jurist zegt dan weer dat ik hier héél zorgvuldig mee moet omgaan en niet zomaar nee kan zeggen. Daar gaan dan weer weken overheen. Om gek van te worden. En intussen doet hij, op advies van zijn advocaat, o zo vriendelijk. Dan komt hij naast me zitten in de kantine en vraagt heel geïnteresseerd naar de kinderen en over mijn vakantieplannen... En onze jurist zegt almaar: "Let op je woorden... Zelfs als hij over je nieuwe espresso-apparaat begint, kijk uit wat je zegt!" Ik ben echt uitgeput na zo'n lunch. Bob, ga jij alsjeblieft met hem praten, de directeur, dat maakt toch altijd indruk. Maar let op je woorden! Marianne Bovenlanden HR Manager Hoi Marianne, Ik heb net dat gesprek gehad en makkelijk was het niet. Op jouw advies zei ik niets en dus was hij voortdurend aan het woord en daar ik er toch zat om het conflict bovenal te deëscaleren knikte ik af en toe vriendelijk. Dat had ik misschien niet moeten doen. Ik denk dat Paul nu denkt dat hij die baan in de postkamer krijgt. Ik krijg tenminste net een mail van zijn advocaat of ik dit per ommegaande wil bevestigen. Evenals het behoud van zijn Blackberry en lease-auto, kennelijk heb ik toen ook geknikt. Maar nou het goede nieuws: ze trekken alle juridische procedures in. Nou, is dit eindelijk de wereld uit en kunnen we allemaal weer gewoon aan het werk. Handel jij het verder even af? Bob

Carrière

Bob probeert een sluwe medewerker te ontslaan

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer blijkt een medewerker ontslaan geen gemakkelijke klus.

author Hans Verstraaten

clock 3 min

geconcentreerd lezen, productief werken, efficiënt werken, digitale teksten, snellezen, focus

Persoonlijke Groei

We vinden het steeds lastiger om geconcentreerd te lezen

De enorme hoeveelheid informatie die we per dag moeten verwerken is slecht voor onze concentratie. In deze column legt Mark...

author Mark Tigchelaar

clock 1 min

Management

Wat startups kunnen leren van Duo Lingo

Ontwikkel je een nieuw online product? Kom uit je bubbel, vergeet je trots en vraag al meteen aan klanten of...

author Pim Betist

clock 2,5 min

Frederick Taylor publiceerde in 1911 zijn bekendste boek: Principles of Scientific Management. Daarmee was hij één van de grondleggers van wat ik maar even het beheersdenken noem. Als je genoeg aandacht geeft aan het uitdenken van processen en protocollen, kun je alles standaardiseren, efficiënter maken en beheersen; zelfs de mens, zo is de gedachte. Want dat zijn toch domme, luie donders die niet meer doen dan strikt noodzakelijk is. Taylor was ervan overtuigd dat je hun gedrag tot in detail voor ze moest voorkauwen, volledig gericht op efficiëntie. Of de mensen destijds ook echt lui waren is onzeker. Maar ongeschoold waren de meesten wel, zo aan de wieg van de massaproductie. En zo ontstond hier een knip tussen denken en doen; enkele slimme koppen dachten het productieproces uit en de doeners hoefden alleen maar aan de net uitgevonden lopende band te staan en op het juiste moment de juiste schroef aan te draaien. Erfenis van de revolutie Ruim honderd jaar later is bijna alles anders in onze maatschappij. En op de werkvloer. Mensen zijn goed tot uitstekend opgeleid en worden opgevoed tot zelfdenkende individuen. Eenvoudige maakbedrijven zoals toen zijn er nauwelijks nog; onze economie draait vooral op specialistische kennis en dienstverlening. En toch blijft die knip tussen denken en doen bestaan. In talloze bedrijven en (overheids)organisaties zijn er mensen - hele afdelingen zelfs - die bepalen hoe anderen moeten werken. En die anderen hebben vaak een enorme afstand tot de dagelijkse praktijk. Een tijdje terug sprak ik op één avond een hbo-geschoolde accountant en een wo-geschoolde advocaat die door hun organisaties tot op de letter voorgeschreven kregen wat ze hoe moesten doen. De accountant bekende met schaamrood op zijn kaken dat hij zelfs voorgeschreven kreeg met welke pen hij welk formulier moest invullen. Dit is een extreem voorbeeld, maar deze bepaaldrang komt bijna overal in meer of minder mate voor. Het beheersdenken is in een eeuw gewoon geworden. De standaard zelfs. Een fata morgana Sterker nog, het idee van efficiëntie en beheersing van het managementdenken is verworden tot een heilig verklaard manifest. KPI’s, deadlines, protocollen, targets, gedetailleerde strategieën, software en API’s moeten de organisatie en haar leden beheersen en efficiënter maken. Een fata morgana is het, een waanbeeld. Je kunt mensen namelijk niet beheersen. Net zoals je dienstbaarheid en creativiteit niet kunt beheersen. En die zijn toch nodig voor het verlenen van die diensten en voor het bedenken van die vernieuwende producten en diensten. Het Monster van Management In een eerdere column heb ik al eens genoemd dat 68 procent van de Nederlanders een demotiverend werkklimaat ervaart op de werkvloer, vooral gecreëerd door het management. Meer dan twee derde is dus niet gemotiveerd. Andere onderzoeken tonen dat juist motivatie één van de grootste voorspellers is van succes. De oorzaak is voor een groot deel te vinden in al die regeltjes, protocollen en regelneven. In de praktijk werkt management dus vaak als een monster dat zonder scrupules alles opvreet wat op zijn weg komt. Want niet alleen motivatie wordt opgeslokt maar ook grootheden zoals doelen, visie, cultuur en leiderschap worden verzwolgen als je teveel werkt vanuit regels en cijfers. Met als gevolg dat mensen als zombies rondsjokken: doelloos, gedemotiveerd, geïrriteerd en half hersendood. En dat terwijl management in essentie ronduit onmisbaar is voor succes. Terug naar de essentie In de moderne context is de essentie van management om mensen te voorzien in de middelen die zij nodig hebben om te presteren; om hun doelen te halen. Je gaat niet hardlopen zonder de juiste schoenen en kleding; je gaat niet klussen zonder gereedschap. Dus gebruik meetinstrumenten om te zien in welke mate die doelen afgetikt worden. Gebruik deadlines en planningen voor wat extra efficiëntie. En gebruik procesbeschrijvingen als mensen daar een gevoel van houvast aan verlenen. Maar doe dat vanuit een hele andere basisgedachte: niet om te beheersen, maar om het gewenst resultaat te faciliteren. Tips Management is in de meeste organisaties het vertrekpunt terwijl het het sluitstuk zou moeten zijn. Gooi het roer eens om: Geef het bedrijf en je mensen richting. Inspireer hen met onder andere je visie en grote doelen. Bouw bewust aan een succescultuur, daarmee stuur je indirect het gedrag van je mensen. Bouw aan een werkgemeenschap. Gemeenschappen brengen motivatie, commitment, betrokkenheid en veel anders moois voort. Gemeenschappen produceren resultaat en succes. Ontwikkel het leiderschap van alle leidinggevenden. Om effectief te bouwen aan richting, cultuur en gemeenschapsgevoel maar ook omdat mensen zich ontwikkelen onder goed leiderschap. Met leiderschap creëer je overigens ook effectiviteit. Management gaat vooral over efficiëntie maar efficiëntie zonder effectiviteit is zinloos. Vorm het management naar de behoeften die dan nog bestaan. Vraag simpelweg aan je mensen wat zij nodig hebben om hun doelen te behalen, om te presteren. En voorzie in die middelen. Zo vormt management een essentieel onderdeel van het bedrijf. Zo zet je 'het monster' buiten de deur. Zo motiveer je ook die 68 procent van je medewerkers die nu als zombies rondstrompelen. Lees ook de vorige delen van deze serie: Stop met het verbeteren van je werknemers Wakker de motivatie aan van mopperkonten in je bedrijf Dit zijn de ingrediënten voor een gezonde bedrijfscultuur Stop met duwen en trekken, start met leiderschap Gebruik de juiste koers om je medewerkers aan te sturen De werkgemeenschap als prestatievergroter

Management

Stop met controleren, dan vergroot je de efficiëntie

Leiderschapstrainer Mark Ernst bekommert zich over het welzijn van medewerkers, omdat managers vaak proberen hen 'beter te maken'. Dat kan...

author Mark Ernst

clock 3,5 min

Management

Weg met het traditionele beoordelingssysteem

Binnen het bedrijf van Hartger Ruijs (100 mensen) beoordelen collega's elkaar. Stop met het traditionele beoordelingssysteem op basis van hiërarchie, schrijft de...

author Hartger Ruijs

clock 3 min

Lifehacks

Arko in 60 seconden: hoe bepaal ik het uurtarief van mijn bedrijf?

Arko van Brakel beantwoordt ondernemersvragen in 60 seconden. In deze video: hoe bepaal je het uurtarief van je bedrijf?

author Arko van Brakel

clock 0 min

Hoi Robert, Zoals je weet hebben we over vier weken onze Spring Management Meeting en volgens mij had jij je opgeworpen als vrijwilliger om een interessante spreker te vinden voor laat in de middag. Klopt dat? En ben je ermee bezig? Bob Hoi Bob, Jazeker! Ik heb zelfs nieuws voor je! Ik ben nog niet helemaal rond, maar de kans is groot dat we Leo de Lange kunnen strikken, je weet wel, van de bestsellers Het einde van kredietverlening: de grote nachtmerrie en Hyperinflatie: de ultieme nachtmerrie. Mooi toch? Hij schijnt de enige Nederlander te zijn die deze crisis heeft zien aankomen en onze managers kennen hem inmiddels vast van tv. Ik heb zelfs deze week al een voorgesprek met hem gehad en dat was heel fascinerend. Zoals Kees me vertelde: We ain't seen nothing yet! Hij legde me uit dat deze dip zal overgaan in een ongekénd diepe depressie van 10, 12, misschien wel 20 jaar en in die periode zal de hele westerse economie worden weggevaagd door de Aziatische, inclusief ons concern. Hij brengt zijn verhaal zó overtuigend, Bob, dat je het wel móet geloven. Het is nog niet helemaal zeker dat hij die dag kan, want hij moet al een speech houden voor de ING regio Zwolle en diezelfde dag ook nog een speech voor startende ondernemers van de Kamer van Koophandel Noord-Nederland. Maar hij denkt wel dat hij nog een gaatje kan vinden. Robert Robert, Tja, ik weet het niet hoor... Het is toch altijd een beetje upbeat bedoeld, zo'n Spring Management Meeting, en zoals jij zijn ideeën samenvat geloof ik niet dat dit nou enthousiasmerend werkt op onze managers. Die hebben het al niet makkelijk, en soms kost het ook mij de grootste moeite om de moed erin te houden, en dan denk ik niet dat een dergelijke speech aan het eind van onze meeting erg bemoedigend werkt... Kan die Leo de Lange er geen draai aan geven, je weet wel: dat we juist zo'n sombere situatie als een uitdaging moeten zien, dat we juist in zo'n situatie kansen moeten pakken, dat je bijvoorbeeld, ik noem maar wat hoor, juist dan kunt scoren met duurzaam ondernemen? Dat vinden managers altijd wel leuk om te horen. Bob Bob, Heb ik hem ook voorgesteld! Maar toen keek hij me zeer minzaam aan, begon honend te lachen, en zei: 'Kánsen, Robert? Die tijd is voorgoed voorbij.' En toen begon hij een ingewikkeld verhaal over ongekénde hyperinflatie in de nabije toekomst en dat iemand als Klaas Knot hem helemaal gelijk geeft maar vanwege zijn functie dit natuurlijk niet mag zeggen. Het is dan weer wel zo dat onze managers na zo'n vermoeiende dag toch ineens weer op het puntje van hun stoel gaan zitten. En dat is ook niet onbelangrijk, want vorig jaar, toen met die workshop van Elisa van Dijck over moderne etiquette in het zakenleven, dat was toch echt geen succes. Of het jaar daarvoor, met die peptalk van René van der Gijp, die verkeerd was gebrieft door zijn agent en dacht dat wij inkoopmanagers van V&D waren. Robert Robert, Ja oké, dat waren geen successen. Maar kan hij het dan wel ietsje minder inktzwart maken? Hij staat gepland net na de herziene Q4-prognoses, en die cijfers zien er ronduit beroerd uit, en net voor het diner, nou, ik weet niet of er dan nog iemand honger heeft. Bob Bob, Ik heb hem gesproken en na enig aandringen is hij wel bereid zijn verhaal iets te temperen, want zoals Leo zegt: 'Het is voor mij natuurlijk behalve een roeping toch ook een living.' Die hyperinflatie laat hij weg, volgens hem begrijpen de meeste mensen dat toch niet, ja, behalve Klaas Knot dan. En hij zal ook niet specifiek zeggen dat die depressie 10- en wie weet wel 20 jaar zal duren. Hij laat het nu bij: ‘Waarschijnlijk wel ietsje langer dan een paar kwartalen.' Hij vertelt nog wel dat de Aziatische economie de onze zal wegvagen, maar noemt niet langer specifiek ons concern. Mooi toch? Robert Robert, Daar kan ik wel mee leven. Dan is volgens mij alles rond. Bob Bob, Zeker! Oh ja, Leo wil wel cash betaald worden, aangezien volgens hem het digitale betaalverkeer elk moment kan imploderen. Geen probleem, toch? Robert

Persoonlijke Groei

Bob probeert de ideeën van een doomsday-denker in te perken

Bob is directeur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer kan hij met moeite de inktzwarte boodschap...

author Hans Verstraaten

clock 3 min

digitaal samenwerken

Persoonlijke Groei

Met deze 5 tips lees je efficiënter van beeldschermen

De enorme hoeveelheid informatie die we per dag moeten verwerken is slecht voor onze concentratie. In deze column geeft Mark...

author Mark Tigchelaar

clock 2 min

Columnisten & Experts

6 manieren waarop je met mobiele CRM je concurrentie voorblijft

Een CRM-app is handig voor intern gebruik. Maar op mobiel gebied gaat een slimme ondernemer anno 2017 verder dan dat,...

author Arjan Nieuwbeerta

clock 4,5 min

In 2015 publiceerde Google de resultaten van hun uitgebreide onderzoek naar het presteren van teams. Voor wie het destijds gemist heeft, som ik kort de vijf belangrijkste factoren op die prestaties verbeteren: Een gevoel van psychologische veiligheid. Onderlinge betrouwbaarheid. Structuur en duidelijkheid van doelen, rollen en plannen. Dat het belangrijk is wat je doet. Dat je je werk persoonlijk betekenisvol vindt. Teams die aan deze vijf kenmerken voldoen, presteren dus beter. Dat is niet vreemd als je je beseft dat dit allemaal eigenschappen zijn van een gemeenschap, evenals synergie, goede persoonlijke banden en het 'delen in pijn en fijn'. Gemeenschappen zijn enorme prestatievergroters. Dat komt doordat zaken zoals motivatie, betrokkenheid, samenwerken, persoonlijke groei en elkaar helpen in gemeenschappen vanzelfsprekend zijn. En onderzoeken laten zien dat het juist dit soort factoren zijn die de prestaties opstuwen. Wat is een gemeenschap? Gemeenschappen zijn sociale groepen waar mensen een sterk gevoel van onderlinge verbondenheid voelen. De reden dat ze zo sterk presteren, is dat ze voldoen aan de sociaal-biologische behoeften van de mens. Ze voorzien bijvoorbeeld in een gevoel van veiligheid, sociaal contact, erbij horen, bijdragen en zelfontplooiing. En omdat er in zo’n gemeenschap aan die behoeften voldaan wordt, gaan de mensen die er deel van uitmaken automatisch beter presteren. Ze zijn er in allerlei vormen. Extreme voorbeelden zijn communes en sektes, maar ook gezinnen, verenigingen en wijken zijn vormen van gemeenschappen. En dan is er de werkgemeenschap. Want ook op het werk kan de gemeenschapszin groot zijn. En dan is het resultaat enorm, zoals ook het onderzoek van Google laat zien. Het loont dus zeer de moeite om er bewust aan te bouwen. Creëer een gemeenschap Mensen in een gemeenschap hebben een gezamenlijk lange termijnbelang. Dat is één van de redenen waarom het ook zo belangrijk is dat er een aansprekende visie op de toekomst is en dat er duidelijke doelen en sterk leiderschap zijn.Om een gevoel van veiligheid te bereiken, bouw je aan vertrouwen en eerlijkheid. Enkele tips: 1. Hanteer een sterke wederkerigheid van geven en krijgen; vraag niet alleen aan je medewerkers, voeg ook toe. 2. Om vertrouwen te oogsten, moet je het eerst zaaien; gééf je mensen dus vertrouwen voordat je het vraagt. En geef dan ook meteen zoveel mogelijk openheid want mensen die niet open zijn worden direct gewantrouwd; kijk maar eens naar het imago van achterkamertjesoverleg in de politiek. 3. Hanteer zeer sterke morele eisen, vooral voor het management; één incident van moreel verval draait zorgvuldig opgebouwd vertrouwen de nek om. 4. Kom afspraken na. In een onderzoek van FNV zegt 41 procent van de medewerkers dat managers hun afspraken niet nakomen en slechts 35 procent doet dat wel; daar valt dus nog wel iets te verbeteren. Hoe doe je dat? Stimuleer synergie actief. Erken de verschillen tussen mensen - zoek ze zelfs op - en zet die verschillen in. Mensen zullen hun sterke punten gebruiken. Dat is op zich al een prestatieverhoger, maar het versterkt ook de motivatie. Deel in succes! Samen als team. En doe dat eerlijk, wat overigens niet wil zeggen dat iedereen even veel deelt; ere wie ere toekomt. Stimuleer de persoonlijke banden. Tussen manager en medewerker en tussen medewerkers onderling. Onderzoek van Gallup laat zien dat teams beter presteren als mensen zeggen dat zij een beste vriend hebben op het werk. Zorg voor je mensen en voor elkaar. Iedereen wordt ergens in zijn leven geconfronteerd met tegenslagen; laat hen die niet in hun eentje trotseren maar help waar je kunt. Stimuleer de persoonlijke en professionele ontwikkeling van mensen en de ontwikkeling van hun talenten. Daar is goede coaching vaak effectief voor. Gemeenschap geeft stabiliteit Het is uitermate lastig een werkgemeenschap te bouwen als er veel wisselingen zijn in een (grote) groep medewerkers. Dat is één van de redenen waarom organisaties die veel uitzendkrachten, of andere kortdurende contracten, inzetten vaak klagen over een gebrek aan inzet en motivatie. Als dat bij jullie ook speelt, is dit een goede reden om eens opnieuw te kijken naar je personeelsbeleid.

Persoonlijke Groei

De werkgemeenschap als prestatievergroter

Leiderschapstrainer Mark Ernst bekommert zich over het welzijn van medewerkers, omdat managers vaak proberen hen 'beter te maken'. Dat kan...

author Mark Ernst

clock 3 min