Besluiten dat je je organisatie zelfsturend wil maken heeft ook op HR-vlak nogal wat consequenties. Zo heb ik bijvoorbeeld besloten het traditionele beoordelingsgesprek te laten voor wat het is en dit op een andere manier in te richten. Collega’s binnen de teams gaan elkaar beoordelen. Ik geloof namelijk dat dit sterk bijdraagt aan de zelfsturing van de teams èn hun prestaties.
Beoordelingssystemen kun je op verschillende manieren inrichten. Maar ze hebben vrijwel allemaal één ding gemeen: het systeem is vanuit hiërarchie vormgegeven.
Een leidinggevende beoordeelt de werknemer. Dit wil ik nou juist vermijden in het ‘nieuwe’ zelfsturende Computest. Daarbij doen traditionele beoordelingsgesprekken geen recht aan wat iemand door het hele jaar heen heeft gedaan. Je hebt het vaak alleen over de laatste paar maanden, omdat je simpelweg niet meer weet wat iemand in het begin van het jaar gedaan heeft.
Teamprestatie staat centraal
Ook is het beoordelen van een persoon alleen gericht op het individu. Bij Computest staan juist de teams en de teamprestaties centraal. Het is dan belangrijker en logischer om te beoordelen wat iemand bijdraagt aan het bereiken van de doelstellingen van het team. Vandaar dat is besloten om de beoordeling binnen de teams te beleggen en mensen elkaar te laten beoordelen.
Volgens deze manier van beoordelen, door ons de ‘feedbackloop’ genoemd, geven collega’s die op hetzelfde niveau functioneren elkaar feedback over hun bijdrage aan het teamdoel. Ik realiseer me dat dit een grote stap is en merk ook dat dit proces niet zonder begeleiding geïmplementeerd kan worden. Want hoe geef je iemand feedback en hoe kun je op goede wijze feedback ontvangen? Dit zijn zaken waar de meeste mensen niet van nature bedreven in zijn.
Zenuwachtig
We hebben daarom zelf onderzoek gedaan naar hoe je het beste feedback geeft en ontvangt. In 1- op-1-gesprekken zijn mensen vaak zenuwachtig en merk je dat men bij negatieve feedback al snel in de verdediging schiet. Een gesprek met een collega geeft meer lucht om te zeggen wat je er nou echt van vindt. We spreken ook vooral uit wat goed gaat en we van elkaar waarderen, iets wat je doorgaans niet dagelijks doet. Hierbij is het hebben van vertrouwen in de andere teamleden essentieel.
Om het nieuwe feedbackproces goed te implementeren hebben we het opgedeeld in 3 fasen:
– een training gericht op teamrelatie en teambinding
– in kaart brengen van de persoonlijke rol binnen het team
– het geven van feedback geven aan persoon
Verkeerd feedback geven
Ik heb veel vertrouwen in deze aanpak. In het begin zal het allemaal wat onwennig zijn. Ook moet de implementatie voorzichtig en met aandacht worden aangepakt. Verkeerd feedback geven kan immers desastreus uitpakken. Het scheelt dat je natuurlijk niet alleen de verbeterpunten van je collega benoemt, maar ook aangeeft wat je waardeert, waarvoor je je collega wil bedanken en wat goed gaat.
Ik reken erop dat feedback geven gaandeweg een tweede natuur wordt en verwacht dat de cultuur daardoor opener wordt. We kiezen er bovendien voor om binnen de teams iedere 4 weken een feedback-sessie te beleggen. Daarmee blijven zaken die dwars zitten nooit te lang sudderen. Dit komt de relaties binnen het team ten goede waardoor het beter functioneert.
Daarnaast kan als één van de teamleden graag een opleiding wil volgen, direct zelf door het team worden besloten of hiervoor budget wordt toegekend. Men hoeft niet meer een half jaar te wachten om dit tijdens een officieel beoordelingsgesprek aan te kaarten.
Beloning en salaris
Om het nieuwe systeem te testen wordt het nu als pilot ingezet bij het coachesteam. Zo kunnen we toetsen of alle facetten van deze aanpak werken. Overigens heeft deze nieuwe vorm van beoordelen niets met beloning of salaris te maken. Dit is het allerlaatste stukje van het proces naar zelfsturing waarvan ik nog niet weet of het ooit 100% zelfsturend zou moeten worden.
Het moet immers wel bijdragen aan het overall doel en het niet afbreken. Naar welke kant de balans in dit geval doorslaat ben ik nog niet uit.
