De semi-biecht van Matthijs van Nieuwkerk: 8 inzichten voor leidinggevenden

Het was een mooie scoop van NRC afgelopen weekend. Als eerste kregen zij de gevallen golden wonderboy van de Nederlandse tv aan het praten. Aanleiding voor de diepe val van Matthijs van Nieuwkerk was het artikel in De Volkskrant in november 2022, waarin uitgebreid en gedocumenteerd werd geschetst hoe hij als leidinggevende met medewerkers omging en ze soms over de rand duwde.

Lees ook: Wanneer de baas een tiran is presteert iedereen slechter

Daarna werd het stil rond Matthijs van Nieuwkerk. Buitengewoon stil. In het interview met NRC doorbreekt hij die stilte. En het leest als een uitgeschreven college van DWDD University, een van de vele spin-offs die zijn populaire tv-programma De Wereld Draait Door ooit opleverde.

Maar anders dan Robbert Dijkgraaf of Erik Scherder (destijds hogepriesters van het DWDD-evangelie), moest Matthijs van Nieuwkerk voor dit college vooral in de spiegel kijken.

Waarom was het onder zijn leiding achter de schermen zo gruwelijk uit de rails gelopen?

Hoezo had hij nooit wat doorgehad?

Wat heeft hij ervan geleerd?

Interviewer Karel Smouter stelde de juiste vragen. De antwoorden zijn soms onthullend en veelal dubbelzinnig. En ook leerzaam, om uiteenlopende redenen.

Daarom bij dezen acht citaten uit het NRC-interview. En ik koppel daaraan inzichten en observaties waarmee elke leidinggevende zijn voordeel kan doen.

Daar gaan we.

Pik vroege signalen op

• Vijf maanden vóór het artikel in de Volkskrant wierp de wolk zijn schaduw bovendien al vooruit. Redacteuren bij Matthijs gaat door, die eerder voor DWDD hadden gewerkt, vertelden Van Nieuwkerk dat ze door De Volkskrant werden benaderd.

Bijna elke crisis heeft zijn heldere voortekenen. Bij VanMoof gingen de verhalen over de problematische kwaliteit van de fietsen al lang en breed in de rondte, voordat het echt misging. Bij Big Bazar zag je al geruime tijd heibel met huisbazen, waarna het serieus ontspoorde.

Doe iets met die vroege signalen: pik ze op, benut ze om bij te sturen en gebruik ze tegelijkertijd om je samen met communicatieprofessionals te prepareren op een mogelijke vulkaanuitbarsting. Van Nieuwkerk liet dit achterwege. Zijn eerste reactie vorig jaar (een combinatie van ontkennen en bagatelliseren) viel compleet verkeerd.

Evalueer je eigen gedrag

• ‘Ik wist natuurlijk van die incidenten. Van mijn driftbuien. Maar wat ik niet wist: dat we – zoals op de voorpagina van de Volkskrant stond – een burn-outfabriek waren. Dat we zoveel mensen achter de schermen ongelukkig hebben gemaakt. Ziek hebben gemaakt.’

Als leidinggevende ken je jezelf. Je ziet wat de bedrijfscultuur en jouw manier van leidinggeven doet met de mensen om je heen. Daar maak je ook tijd voor, om dat regelmatig te evalueren. Zo niet, dan kunnen zaken van kwaad tot erger gaan.

Stel waarom-vragen

• Maar hoe kon u dat hebben gemist? ‘Ik heb in de  dagen na het  stuk in de Volkskrant  onze productieleider gebeld, met de vraag waarom ik niet wist van het hoge aantal burn-outs. Die wist het ook niet. Ik heb in mijn herinnering, lang geleden, denk ik één keer een gesprek met personeelszaken gehad waarin mij werd verteld dat het verloop bij ons programma hoog was.  Dat is ook zorgelijk,  maar over burn-outs ging het niet.’

Het is eigenlijk nooit aanbevelenswaardig om je als leidinggevende te verschuilen achter anderen. Neem en omarm je eigen verantwoordelijkheid. Vraag waarom mensen ziek worden. Vraag waarom mensen ontslag nemen.

Dat soort ‘waarom’-vragen heeft elke manager standaard in zijn gereedschapskist zitten. Een gezond werkklimaat is niet een verantwoordelijkheid die je kan delegeren aan de afdeling personeelszaken, om er vervolgens niet meer naar te vragen.

Vermijd zelfmedelijden

• Van Nieuwkerk wijst naar buiten, de tuin in. ‘Ach man, ik werd die eerste dagen natuurlijk ook geplaagd door zelfbeklag. Terwijl, dat is het eerste dat de deur uit moet, want het ontneemt het zicht op de kern van de zaak. Maar telkens als je denkt dat je dat ellendige gezielepiet je huis uit hebt, dan sluipt het weer terug naar binnen.’

Emoties horen erbij. Een manager is ook maar een mens. Maar van alle emoties die een mens kan hebben, is zelfmedelijden misschien wel de meest fnuikende. Het zit in de weg als je een situatie wilt analyseren, het stoort als je in gesprek bent met anderen en het hindert je om iets te leren van je ervaringen. Zelfingenomenheid is vaak een voorbode van zelfmedelijden.

Accepteer mentale coaching

• ‘Je kweekt een bepaalde lenigheid, een bepaalde fitheid die je nodig hebt om zo’n programma te doen. Dat had ik allemaal wel in de smiezen. Maar voor andere kanten van voor mezelf zorgen, voor mijn kop zeg maar, daar had ik veel minder aandacht voor. Laat staan voor anderen.’

Het is in sommige kringen en bedrijfssectoren bon ton om laatdunkend te doen over alles wat ook maar lijkt op coaching. De journalistiek behoort daar zeker toe. Coaching is zweverig, een vluchtstrook voor zwakkelingen, is daar nog steeds de heersende gedachtegang.

Uit mijn eigen praktijk als bestuursadviseur kan ik zeggen dat een mentale APK voor tal van bestuurders een uitkomst is. Sommigen maken daar eens per week gebruik van, anderen eens per maand. Zo’n regelmatig inhoudelijk gesprek met een neutrale, deskundige toehoorder kan goud waard zijn voor leidinggevenden.

Wees bewust van je temperament

• ‘Daar waar prestaties worden nagejaagd, zijn stress en spanning dichtbij. Dat is niet per se comfortabel, dat zal het denk ik ook nooit worden. Er zijn ook vaak temperamenten in het spel. Dan ligt het gevaar van een stemverheffing, ergernis of erger op de loer.’

Er is niets mis met temperament. Maar als je geregeld uit je dak gaat, dan weet je dat van jezelf en zie je wat het doet met anderen. Misschien niet altijd op het moment zelf, maar zeker naderhand. Op dit punt ging het onlangs mis met Dennis Wiersma, de ambitieuze en inmiddels voormalige minister van Onderwijs.

Lees ook: Authenticiteit? Stop met die nonsens. Dennis Wiersma was ook ‘lekker zichzelf’

Een leidinggevende die dit niet ziet, of zegt dat hij het niet ziet, is vandaag de dag niet langer houdbaar. De voorzitter van de Spaanse voetbalbond schermt dezer dagen ook met zijn temperament. Ik betwijfel of hij daarmee zijn hachje gaat redden.

Laat je niet gijzelen door angst

• We spreken af nog één on the record gesprek te voeren, in de week voor dit artikel verschijnt. Maar nadat hij de avond tevoren de vragen krijgt toegestuurd, zegt hij die afspraak af. Hij zegt er opnieuw een nacht van wakker te hebben gelegen. In die nachtelijke uurtjes formuleert hij een beknopt schriftelijk antwoord op de voorgelegde vragen.

Een journalist die zich niet wil laten interviewen door een andere journalist is net zoiets als een directeur van NS die zegt dat hij liever niet met de trein reist. Wat gaat hier mis?

Ik snap dat het voor een controlfreak lastig is om de regie uit handen te geven, om te accepteren dat een ander over de vragen gaat en jij alleen over de antwoorden, maar door die angst kan je je niet laten gijzelen. Dat geldt voor iedereen die geïnterviewd wordt.

Loop niet weg voor verantwoordelijkheid

• ‘Ik ben bang dat de lezer straks nog steeds niet snapt waarom we die burn-outs niet zagen. Maar Hilversum is soms een duiventil. Natúúrlijk zag ik dat er mensen bij ons vertrokken, maar mij werd nooit verteld waarom.’

In de laatste alinea van het NRC-interview komt Matthijs van Nieuwkerk terug bij zijn ondervrager met deze quote. Hij heeft de tekst van het hele artikel gelezen, besproken met zijn advocaat en die heeft vermoedelijk gemeend dat hij zijn persoonlijke aansprakelijkheid beter moet afbakenen. En dan krijg je dit.

Los van het feit dat Van Nieuwkerk in zijn DWDD-tijd helemaal niet in Hilversum werkzaam was – bijna alles speelde zich 15 jaar lang af in Amsterdam – is dit een wonderlijke ontkenning van je verantwoordelijkheid. Als iemand je iets essentieels niet vertelt, dan vraag je ernaar. De ‘waarom’-vragen zijn daarbij vaak de belangrijkste die er zijn.

Dat uitgerekend een journalist en communicator als Matthijs van Nieuwkerk dit niet zou weten, iemand die zijn hele leven al beroepsmatig vragen stelt aan anderen, klinkt nogal wereldvreemd.

Lees ook deze artikelen van Rob Huisman over leiderschap:

• Hoe zou het nu gaan met de gevallen Jumbo-baas Frits van Eerd?
• Ralph Hamers krijgt de volle laag voor omstreden loonsverhoging, dat verdient hij niet
• Waarom de governance van Ajax al 25 jaar schuurt, piept en knarst