Als leider, manager of ceo moet je voortdurend alert blijven op de vraag of de mensen in jouw team nog op de juiste plek zitten. Het is niet iets dat je incidenteel doet – het vereist constante aandacht en reflectie. Juist als managers of teamleden al vele jaren dezelfde positie bekleden. Laat me een situatie met je delen die me recent heeft verrast.
Informele afspraak
Bij een instelling waar ik nauw bij betrokken ben, had een manager in 2013 een mondelinge afspraak gemaakt met een bedrijf over een specifieke procedure. Deze afspraak was nooit formeel vastgelegd, maar werd op basis van wederzijds vertrouwen gemaakt.
Nu, dik tien jaar later, kwam deze oude afspraak plotseling weer ter sprake. De contactpersonen van het bedrijf hadden echter geen idee van deze afspraak, aangezien alle betrokkenen inmiddels waren vertrokken. De procedure werd onnodig vertraagd.
De wereld is in tien jaar enorm veranderd. Wat toen een verstandige afspraak leek, sloot nu niet meer aan bij de realiteit. Toch hield de manager vast aan het credo ‘afspraak is afspraak’, zonder enige flexibiliteit en geen ruimte voor creativiteit.
Wat me echter het meest verontrustte, was niet zozeer de inhoud van de afspraak, maar dat er in al die jaren niemand was die de gang van zaken kon toetsen of uitdagen. Deze manager bepaalde al vijftien jaar vrijwel alles.
Blijf veranderen
Hoe voorkom je dat je organisatie vast komt te zitten in oude gewoontes? Hoe zorg je ervoor dat je team scherp blijft en niet vervalt in routine? Het antwoord is simpel: blijf veranderen.
Lees ook: Hoogmoed is de vijand van elke leider
Ik ben van mening dat het ongezond is om iemand, of het nu een manager, directeur of ceo, is langer dan twaalf jaar in dezelfde functie te laten zitten, ongeacht het type organisatie. Het is juist goed om frisse perspectieven binnen te brengen, te rouleren van afdelingen, locaties of zelfs het bedrijf (tijdelijk) te verlaten.
Natuurlijk zijn er uitzonderingen, maar in de meeste gevallen maakt een gebrek aan doorstroming je organisatie minder dynamisch en minder wendbaar. Zelfs de oprichter of eigenaar zou ervoor kunnen kiezen om (tijdelijk) een andere rol aan te nemen of het management over te dragen.
Gevaar van stilstand
Mensen die te lang in dezelfde rol zitten, hebben vaak alles al eens gezien. Nieuwe ideeën? Die hebben ze al geprobeerd. Innovaties? Die sneuvelen vaak in de kiem, omdat ‘dat niet werkt’ of ‘dat al eens eerder is mislukt’. Sommige mensen worden zelfs eigenwijs en hangen vast aan hun overtuiging dat ze altijd gelijk hebben. Dat is het echte gevaar voor je bedrijf. Het leidt tot stilstand.
Zelf heb ik ook lange tijd in één rol gezeten – tien jaar als ceo van hetzelfde bedrijf. Ik was me ervan bewust dat deze lange verbintenis nooit van invloed mocht zijn op stilstand, ego of referentiekader. Ideeën moet je bijna altijd kansen geven, ook als je het eerder hebt gehoord of faliekant zien mislukken. Uit elke failure komt een improvement.
Daarnaast zijn ideeën en implementatie niet altijd afhankelijk van het product of van de dienst, maar van diegene die op het juiste moment met de juiste drive iets gaat uitvoeren.
Zesogenprincipe
Het verlaten van een vertrouwde rol biedt vaak nieuwe inzichten. Interim-werk is bijvoorbeeld niet voor iedereen weggelegd, maar het kan ontzettend verfrissend zijn. Dat heb ik nu zelf mogen ervaren. Toch begrijp ik dat niet iedereen die stap durft te zetten – of dat nu te maken heeft met financiële zekerheid, een naderend pensioen, persoonlijk gevoel, ego of zelfs macht.
Juist als leiders en medewerkers lang in dezelfde rol zitten, worden ze vaak redelijk met rust gelaten. De performance-afspraken verdwijnen, de KPI’s zijn toch niet echt meer nodig en de updates zijn vaak eenrichtingsverkeer. ‘Ik vertrouw 100 procent op je, jij bent de expert of senior’, hoor ik vaak zeggen. Dit kan heel comfortabel voelen voor beide partijen. En toch schuilt hier het gevaar.
Wil je vooruitgang blijven boeken dan zijn afspraken over de input, output, gedragingen en ook input van collega’s – het zesogenprincipe – en klanten nog steeds belangrijk. En als je bezig bent een topcultuur te bouwen waar mensen zich goed en ook veilig voelen, dan is deze input cruciaal om naar te luisteren.
Dus, durf jij als leider of manager je eigen rol en die van anderen kritisch onder de loep te nemen? Durf je een cultuur te creëren waarin verandering de norm is, in plaats van de uitzondering? Het is te gemakkelijk om vast te houden aan wat altijd heeft gewerkt, maar dat is niet altijd van ‘deze tijd’.
Als leiders moeten we ons afvragen: stimuleren we voldoende frisse ideeën en perspectieven in onze teams? Hebben we de moed om los te laten wat ons ooit succesvol maakte, maar nu misschien achterhaald?
Lees ook deze columns van Ineke Kooistra:
- Deze vraag kan ervoor zorgen dat je hele bedrijfsvisie op de kop komt te staan
- ‘Stick to the plan’ kan de ondergang zijn van jouw bedrijf
- Zet cultuur op de eerste plaats, anders kun je groeien vergeten
