Ik spreek veel leiders in crisistijd. Leiders die niet bang zijn voor verantwoordelijkheid, maar wel worstelen met wat er gebeurt als het vertrouwen verschuift. Leiders die midden in een reorganisatie zitten, die door zwaar financieel weer gaan, of die onder druk staan van aandeelhouders, politiek of media.
Dat soort crises herken je vast. Ik heb ze zelf ook van dichtbij meegemaakt. Deze crisissen zijn hard en intens. En ze horen, hoe pijnlijk ook, bij leiderschap. Maar de crisis die mij de laatste jaren het meest bezighoudt, is een andere. De crisis waarin de leider zélf het onderwerp wordt.
Niet de strategie, maar jij
In organisaties kan onrust ontstaan zonder dat iemand precies kan aanwijzen waar het misging. Klachten over functioneren. Verminderd vertrouwen. Een MT dat niet meer vrijuit spreekt. Medewerkers die afhaken, vertrekken of zich juist krampachtig aanpassen. En een leider die zich afvraagt: is dit nog te herstellen, of ben ik onderdeel van het probleem geworden?
Maar er zijn ook leiders die ontkennen. Het ligt niet aan mij, het ligt aan alles om mij heen, maar ik doe het goed. Soms raakt dat aan iets ongemakkelijks: hoogmoed. Niet altijd als karakterfout, maar als valkuil. Zo sterk geloven in het eigen gelijk dat luisteren langzaam plaatsmaakt voor verdedigen. Als je dit leest en je wil nu stoppen met lezen omdat er een kriebel ontstaat, dan gaat het misschien wel over jou.
Lees ook: Wat ik leerde van ondernemers die zichzelf niet groter maken dan ze zijn
Hoogmoed begint niet bij hard praten, maar bij stoppen met luisteren. Dit is geen uitzonderingssituatie. Integendeel. Dit gebeurt in bedrijven, in maatschappelijke organisaties, in de politiek.
Vertrouwen kan snel verdampen, zelden door één incident, bijna altijd door een opeenstapeling. En zodra dat gebeurt, verandert leiderschap van richting geven in schade beperken.
Geen draaiboek
Wat deze crisis zo ingewikkeld maakt, is dat er geen draaiboek voor is. Wie zekerheid zoekt in crisistijd, zoekt vaak bevestiging bij de verkeerde mensen. De inner circle wil beschermen. De buitenwereld oordeelt. En ondertussen moet de leider zichzelf leiden, juist wanneer het zicht vertroebeld is.
Ik zie vaak in gesprekken hetzelfde spanningsveld terug. Blijven staan omdat je gelooft dat je gelijk hebt. Of bewegen omdat je voelt dat de organisatie iets anders nodig heeft. Dat onderscheid vraagt volwassenheid. En moed.
Van ruis naar realiteit
Het bijzondere is dat veel leiders dit helemaal niet herkennen. Laat staan erkennen of oplossen. Integendeel. Ze geloven heilig in hun eigen gelijk, hun roeping, hun inzicht. Ze zijn ervan overtuigd dat ze het goede doen. En ze laten zich daarin bevestigen door een kleine groep mensen om hen heen die dat verhaal graag in stand houdt.
Lees ook: Waarom ik weiger de rol van ceo te spelen (en wat ik dan wel doe)
Die inner circle zegt dat ze goed bezig zijn. Dat het wel meevalt. Dat de organisatie hen nog nodig heeft. En dat is niet onschuldig. Want hoe dichter je bij de leider blijft, hoe sterker vaak ook je eigen positie.
Zo ontstaat er een kleine wereld waarin alles klopt. Waar kritische geluiden worden weggezet als ruis of van mensen die helemaal niet in jouw bedrijf thuishoren. Waar ongemak wordt geïnterpreteerd als weerstand. Waar feedback van buiten niet wordt opgehaald, omdat dat ‘te veel onrust’ zou geven. En ondertussen groeit de afstand tot de rest van de organisatie.
Ontkenningsfase
Misschien gaat dit over jou. Misschien zit je in de ontkennende fase. Niet omdat je kwaadaardig bent, maar omdat het comfortabeler is om te luisteren naar mensen die blij met je zijn dan naar mensen die afhaken, mopperen of vertrekken. Omdat het veiliger voelt om bevestigd te worden dan bevraagd.
Maar laten we eerlijk zijn: dat is geen leiderschap. Dat is zelfbehoud. En leiderschap dat vooral dient om jezelf te beschermen, verliest altijd de organisatie.
Feedback buiten eigen bubbel
Wie echt wil weten hoe het ervoor staat, haalt feedback op buiten de eigen bubbel. Niet via via. Niet alleen bij mensen die loyaal zijn. Maar juist bij degenen die stiller zijn geworden. Die minder zeggen. Die afstand houden. Want dáár zit de waarheid.
Blijven geloven in je eigen gelijk terwijl het vertrouwen wegloopt, is geen kracht. Het is oogkleppen opzetten. En dat is, hoe hard het ook klinkt, dom. Dom voor de organisatie. Dom voor de mensen. En uiteindelijk ook dom voor jezelf.
Lees ook: Hoe bestuur je als de wereld alleen nog in zwart-wit denkt?
Blijven of loslaten
Er zijn leiders die op tijd tot inzicht zijn gekomen en het vertrouwen stap voor stap herstelden. Met minder ego, meer luisteren en dat met zichtbaar ander gedrag. Ik heb zelf ook leiders begeleid die concludeerden dat hun vertrek, hoe pijnlijk ook, het beste was voor het geheel. Niet omdat ze faalden, maar omdat ze hun rol serieus namen.
En dat brengt me bij de kern. De meest volwassen leiders die ik ken, stellen zichzelf in dit soort situaties steeds dezelfde vraag: wat is nu het beste voor het bedrijf, voor de organisatie, voor de mensen die hier werken? En soms leidt dat antwoord naar loslaten.
Dat is moeilijk. Omdat loslaten raakt aan identiteit, aan trots, aan alles wat je hebt opgebouwd. Maar op het moment dat een leider hardop durft te zeggen: it’s not about me anymore, it’s about others, ontstaat er iets nieuws. Ruimte. Rust. Richting.
Organisaties ademen weer. Mensen durven weer te spreken. En leiders zelf vinden, vaak sneller dan gedacht, nieuwe wegen die beter passen bij wie ze zijn en wat ze te brengen hebben.
Loslaten vraagt meer moed dan vasthouden
Misschien is dat wel de essentie van leiderschap in crisis. Dat je niet alleen kunt bouwen en vechten, maar ook kunt erkennen wanneer jouw rol moet veranderen. Niet uit zwakte, maar uit verantwoordelijkheid.
En precies dát gesprek zouden we vaker moeten voeren. Niet harder, niet sneller, maar eerlijker. Omdat leiderschap uiteindelijk niet gaat over vasthouden, maar over weten wanneer je moet bewegen.
