Wat is nog normaal?
Ik weet het soms echt niet meer. En dat zeg ik niet als toeschouwer, maar als bestuurder. Iemand die dagelijks moet kiezen, schakelen, bijsturen. En dat in een tijd waarin de ene stroming nog niet is geland, of de volgende radicale opvatting klopt al op de deur.
Een aantal jaar geleden spraken we binnen het bedrijf over cultuur. Wat maakt een bedrijfscultuur eigenlijk? Toen kwamen we nog weg met: we lijken een beetje op elkaar, vinden ongeveer hetzelfde belangrijk, en als we een uitje organiseerden, kwam iedereen gewoon. Niet ingewikkeld, niet politiek. Het voelde als normaal.
Maar tijden veranderen. En gelukkig maar. Diversiteit, inclusie, duurzaamheid – ze kwamen met kracht onze boardroom binnen. Niet als modewoord, maar als nieuwe werkelijkheid. En die vroeg om nieuwe rollen, nieuwe perspectieven, nieuwe vragen en heel veel extra kosten. En eerlijk is eerlijk: ook om heel wat wrijving.
Soms was het lastig. Want als je jarenlang hebt gedacht vanuit één kader, is het best heftig om ineens te horen dat dat kader niet meer klopt – of nooit echt inclusief was. “We doen toch al aan diversiteit?”, hoorde ik regelmatig. “Wat moet er dan nog anders?” En ik voelde het zelf ook. Niet uit onwil, maar uit verwarring. Waar ligt de grens? Wanneer is iets woke – of juist niet woke genoeg?
Van polarisatie naar balans
En toen kwam Trump. En het extreme verschoof. Wat eerst vooruitgang heette, werd ineens ‘politiek correct’. Internationale vrouwendag werd in sommige bedrijven geschrapt – te gevoelig. Klimaatdoelen? Ja, maar wel ‘zakelijk verantwoord’. Weer verwarring. De één opgelucht, de ander verontwaardigd.
Wat mij bezighoudt: hoe bestuur je in een wereld die steeds meer vanuit uitersten denkt?
De Duitse socioloog Armin Nassehi zegt dat moderne samenlevingen zo complex zijn geworden, dat elk perspectief eigenlijk maar een deel van het verhaal vertelt. En dat klopt. Als bestuurder probeer je recht te doen aan álle perspectieven, maar ondertussen zit je ook gewoon in een vergadering waar keuzes gemaakt moeten worden. En die keuzes maken niet altijd iedereen blij. Toch moet je tot besluitvorming overgaan.
De Amerikaanse moraalpsycholoog Jonathan Haidt stelt dat mensen moreel totaal verschillend kunnen denken – en dat we daarom vaak langs elkaar heen praten. Wat voor de één rechtvaardigheid is, voelt voor de ander als aanval. Dat herken ik zo. In de boardroom heb je soms mensen aan tafel die totaal anders naar de wereld kijken – en allemaal geloven dat zij ‘gewoon normaal’ zijn.
En nu?
Ik geloof dat extremen er altijd zullen zijn. Misschien zijn ze zelfs nodig om dingen in beweging te krijgen. Maar we moeten oppassen dat we niet van het ene uiterste in het andere tuimelen – zonder echt te luisteren.
Als bestuurder of leider hoef je het niet allemaal te snappen. Maar je moet wél blijven bewegen. In gesprek blijven. En soms het ongemak toelaten. Want tussen de roep om radicale verandering en het verlangen naar stabiliteit zit een ingewikkeld, maar waardevol midden. En daar – precies daar – ligt onze verantwoordelijkheid.
We hoeven niet altijd de juiste antwoorden te hebben. Maar we moeten wel de moed hebben om de juiste vragen te blijven stellen.
Het midden is ook een standpunt.
