Geen producten in de winkelwagen.
In de meeste organisaties zijn er genoeg ideeën voor digitalisering. De vraag is hoe je daar een logische samenhang in aanbrengt die zorgt voor ondersteuning van de gekozen strategie. Dat is dan weer aan het topmanagement en uiteindelijk aan de ceo.
In maar een klein deel van de organisaties die bezig zijn met de digitale transformatie is er verbinding tussen strategie en uitvoering.
Gebrekkige digitale strategie
Volgens Hans Strikwerda van de Universiteit van Amsterdam weten veel leiders dat er zoiets als de vierde industriële revolutie aankomt. Maar hoe ze hun organisaties zo kunnen transformeren dat ze erop in kunnen spelen, weten ze niet. Als ze daar al ideeën over hebben, dan staan die haaks op wat ze tijdens hun MBA geleerd hebben.
Als belangrijkste voorwaarde voor succes geldt dan ook het formuleren en consequent operationaliseren van een hoger doel, een overstijgende ambitie die leidend is voor alle activiteiten in de transformatie. Zo kom je tot een duidelijke visie op de gewenste transformatie en kun je samen met de medewerkers formuleren hoe het bedrijf daar denkt te komen.
Slechts 36 procent van de ceo’s heeft een duidelijke visie op de digitale transformatie gedeeld met de organisatie
De boekjes leren ons dat we van missie en visie afdalen naar strategie. Ook hier vinden organisaties vaak lastig aansluiting. Als er in die situatie al een digitale strategie is, dan staat die los van de overall strategie.
‘En hier zitten de jongens en meisjes van onze afdeling digital!’ zei vorig jaar nog een trotse ceo van een fiks bedrijf tegen me terwijl hij ergens in een uithoek van het hoofdkantoor een deur opengooide, waarna een handjevol medewerkers verstoord opkeek vanachter hun bureaus.
Wel visie, geen beleid
Fascinerend is overigens dat naarmate je ‘lager’ in de organisatie kijkt, de medewerkers sceptischer zijn over de vaart en de impact van de digitale transformatie. Waar dus ceo’s en leiders in de hogere echelons over het algemeen wel positief zijn over de transformatie, daalt dat percentage gestaag wanneer medewerkers lager in de organisatie bevraagd worden.
Wellicht hebben deze leiders kennis en inzichten die de andere medewerkers ontberen. Want slechts 36 procent van de ceo’s heeft een duidelijke visie op de digitale transformatie gedeeld met de organisatie.
Voor mij is het aannemelijker dat er wel een visie op papier is, maar dat de operationalisering van de digitale transformatie nogal wat te wensen overlaat. En ik ben daar niet alleen in, want ceo’s van middelgrote en grote organisaties denken dat slechts 50 procent van de digitale strategie doorgevoerd wordt.
Gebrek aan richting
Een ernstig gevolg van het ontbreken van een duidelijke digitale visie en strategie is dat het leidt tot allerlei initiatieven in de organisatie die wel energie geven, maar weinig tot geen richting. Of de strategie richt zich op een aantal geïsoleerde projecten in een van de silo’s, zonder dat er gekeken wordt naar alle met elkaar samenhangende elementen.
Kortom: door gebrek aan urgentie en verbinding krijgen losse initiatieven weliswaar de ruimte, maar geen echte kans om tot wasdom te komen of bij te dragen aan de algehele strategie van de organisatie.
Als leider bepaal jij waar je naartoe gaat met een bepaalde technologie
Vaak wordt gesteld dat een organisatie een ‘pijn’ moet voelen voor ze kan veranderen. Tegelijkertijd blijkt vaak dat hoe hoger de nood is om te veranderen, des te minder opties er zijn en des te hoger de tijdsdruk wordt. Dit leidt tot drastische ingrepen vanuit de top van de organisatie, juist omdat er zo weinig tijd is.
Uiteindelijk ligt er dan wel vrij snel een richting, al blijkt vaak de implementatie van die gekozen richting niet goed te landen. In veel gevallen zijn organisaties dan verder van huis dan ooit.
Logisch verhaal vertellen
De oplossing hiervoor is – heel logisch – handelen voordat er een probleem is. Als leider bepaal jij waar je naartoe gaat met een bepaalde technologie. Je moet dus nadenken over hoe de technologie de business waar je in zit gaat veranderen en welke nieuwe mogelijkheden dat biedt.
Hoe gaat deze technologie de waarde perceptie veranderen? Welk nieuw ecosysteem gaat ze creëren of binnen welk al bestaand ecosysteem gaat ze een disruptieve rol spelen?
In een digitale transformatie heb je iemand nodig die een sterke visie heeft, die regelmatig ‘een steen in de vijver gooit’, die de visie uitdraagt en eraan vasthoudt, maar die ook in staat is om veel zaken die spelen en alle losse initiatieven aan elkaar te verbinden in een logisch verhaal – een verhaal dat mensen in de organisatie en daarbuiten duidelijk maakt hoe het allemaal in elkaar steekt.
Focus op nieuwe business
Het probleem is dat in de meerderheid van de bedrijven de primaire focus van leiders ligt op het optimaliseren van de opbrengsten uit de bestaande businessmodellen. Minder dan een derde geeft aan dat de prioriteit verschoven is naar het genereren van nieuwe bronnen van inkomsten.
Paradoxaal genoeg zijn bestuurders vaak huiverig om de focus van hun bestaande naar een nieuwe business te verschuiven, omdat ze vermoeden dat dit een negatief effect heeft op de aandeelhouders. Diezelfde aandeelhouders geven echter in meerderheid aan dat ze van organisaties juist verwachten dat die initiatieven ontplooien om te komen tot nieuwe businessmodellen, zelfs als dat zorgt voor een (tijdelijke) vermindering van winstgevendheid.
De vraag bij dergelijke onderzoeken is of wat de aandeelhouders zeggen dat ze belangrijk vinden ook standhoudt als ze daadwerkelijk een deuk in hun rendement oplopen. Veel managers en leiders zitten bovendien op de plek waar ze zitten doordat ze het bestaande systeem goed kunnen bespelen, wat hen dus vaak niet geschikt maakt voor de transformatie waaraan ze gezien hun leiderschapsrol wel zouden moeten bijdragen
Zoals Erik Jan Geelink, oud-coo bij Transavia, het me ooit treffend zei: ‘De tragiek is dat de ceo’s die weg moeten vaak niet weten dat ze weg moeten.’
Lees meer columns van Menno Lanting:
- We maken dezelfde fout bij hybride werken als bij ‘het nieuwe werken’
- Mijn verzekeraar maakt 900 miljoen winst, waarom merk ik daar als klant zo weinig van?
- De schaduwzijde van disruptie: wat als de mens de zwakste schakel is?
- Help! Personeelsgebrek remt digitale transformatie af
