Help! Personeelsgebrek remt digitale transformatie af

Bijna elke organisatie lijkt wel bezig met, wat ze zelf noemen, de digitale transformatie. Steeds vaker wringen blijkbaar de uitdagingen van de digitale eenentwintigste eeuw met de businessmodellen, organisatiestructuren en leiderschapsprincipes uit de twintigste eeuw.

Overigens is dit een vrij recent inzicht; nog in 2015 gaf maar 1 procent van de leiders de ‘digitale transformatie’ topprioriteit. Nu zegt meer dan 90 procent er nagenoeg alles voor opzij te zetten.

Dus geheel logisch dat bedrijven naarstig op zoek zijn naar het juiste, digitale talent om hen te helpen. Dat blijkt overigens nog niet mee te vallen. Zo concludeerde ook KPN recent aan de hand van een eigen onderzoek onder managers die verantwoordelijk zijn voor de digitale transformatie bij hun bedrijf. Nu wil men aan de slag met de digitalisering, maar is er nauwelijks talent te vinden.

Digitalisering raakt veel activiteiten

De prangende vraag hierbij is: waarmee moet men dan helpen? KPN signaleert terecht dat het bij de digitalisering van bedrijven om een enorme waaier van activiteiten gaat.

Het vervangen van verouderde IT-systemen, opschalen van de cyberveiligheid, verbeteren van de online klantbeleving tot het ontwikkelen van geheel nieuwe, digitale business modellen. In deze opsomming blijkt overigens direct de beperktheid van het begrip digitale transformatie.

Loos containerbegrip

Feitelijk is digitale transformatie niet meer dan een loos containerbegrip. Veel organisaties gaan er ten onrechte van uit dat het vooral gaat om het toevoegen van digitale interfaces aan bestaande processen, producten en diensten.

Hoe belangrijk en nuttig ook, dat is geen transformatie, maar eerder een optimalisatie. Je gebruikt digitale technologie om (grotendeels) hetzelfde te doen wat je al deed, alleen dan sneller, beter of goedkoper. Of het is zelfs een digitale reparatie: een soort hoognodige inhaalrace, omdat men te laat geanticipeerd heeft op de overgang van het analoge naar het digitale tijdperk.

Digitale transformatie is ingrijpend

Bij een digitale transformatie gaat het om een veel meer ingrijpende verandering waarbij digitale middelen met het hart van het bedrijf verweven zijn. Dit zijn organisaties die niet een ‘digitale strategie’ hebben, maar een ‘strategie voor het digitale tijdperk’. Ze streven naar een hoge mate van wendbaarheid om zo technologische veranderingen snel te kunnen adopteren en om te zetten in kansen.

Deze opdeling naar digitale reparatie, optimalisatie en transformatie maakt ook direct duidelijk dat er zeer uiteenlopende talenten gezocht worden. In een eerdere column schreef ik bijvoorbeeld over het ferrybedrijf Stena Line dat de ambitie heeft om binnen een aantal jaren nagenoeg alle bedrijfsbesluiten door artificial intelligence (AI) te laten nemen.

Extreme vorm

Met recht een extreme vorm van digitale optimalisatie die ook een behoefte aan andersoortig talent met zich mee brengt. In rap tempo werden bijvoorbeeld alle data- en technologiemensen uit de ‘kelder’ van het bedrijf naar de bovenste verdieping gehaald, daar waar traditioneel de strategie bepaald werd.

Tegelijkertijd werden een aantal mensen die op de bovenste verdieping zaten en dachten strategen te zijn naar uithoeken van het gebouw verplaatst. Een ingrijpende en soms ook pijnlijke actie, maar als gevolg ervan begreep iedereen hoe de prioriteiten lagen in de organisatie en welke talenten men zocht.

Strategische hart

Bij een digitale optimalisatie gaat de analyse van je bedrijfsdata dus steeds meer tot het strategische hart van de organisatie behoren. Het beschikken over een eigen data-dreamteam is dan ook een fantastische start, maar uiteindelijk moet het denken in data diep in de vezels van het bedrijf belanden.

Het risico is dat we ons te eenzijdig blindstaren op het vinden en/of opleiden van programmeurs en data-experts

Je kunt namelijk wel toegang hebben tot allerlei data, maar dan moet je ook nog weten wat je ermee kunt doen. Over het algemeen is dat niet iets wat we geleerd hebben op onze opleidingen – de reden waarom bijvoorbeeld Stora Enso, de op een na grootste bosbouwonderneming ter wereld, duizend medewerkers traint in de basistoepassingen van AI.

Data-universiteit Airbnb

Of kijk eens naar het geweld van Airbnb als het erom gaat de kennis en kunde van zijn medewerkers op het gebied van data te verhogen: het heeft een data-universiteit opgericht waar een groot deel van de medewerkers uitvoerig getraind wordt.

Het motief is duidelijk: om elke bedrijfsbeslissing te verrijken met data heeft men simpelweg niet genoeg data-wetenschappers. Daarom moeten zo veel mogelijk medewerkers minimaal een basiskennis hebben als het gaat om data-analyse, om zo ook zelf beslissingen te kunnen nemen.

Het risico is echter dat we ons te eenzijdig blindstaren op het vinden en/of opleiden van programmeurs en data-experts. De voortdurende, onvoorspelbare carrousel van opeenvolgende technologische en organisatorische veranderingen zorgt er namelijk voor dat we juist ook behoefte hebben aan creatieve en innovatieve mensen.

Paradox

Deze gewenste mix aan talenten is direct een paradox. Denk bijvoorbeeld aan de genoemde datawetenschappers die elke potentiële beslissing eerst simuleren met algoritmen, om vervolgens te besluiten of ze er wel of niet mee doorgaan. Die zitten waarschijnlijk helemaal niet te wachten op allerlei mensen die samen met creatieve oplossingen komen.

En toch zullen de meest succesvolle organisaties juist wel streven naar een mix van analytisch en creatief talent. Simpelweg omdat het voor een innovatieve cultuur noodzakelijk is dat er ruimte is om nieuwe ideeën uit te proberen en te leren van mislukkingen.

Fuzzies en techies

Auteur Scott Harley doet in zijn boek The Fuzzy and the Techie een oproep om vooral mensen met een gamma-achtergrond – hij noemt hen fuzzies – te werven en actief te laten samenwerken met mensen met een bèta-achtergrond, de techies.

Ze fungeren dan als tussenpersonen die de ideeën van de wetenschappers, programmeurs en innovators voorzien van de in de organisatie beschikbare middelen om ze om te zetten naar concrete resultaten.

En zelfs als je al deze talenten weet te vinden en aan je te binden, is het keihard werken met die digitalisering. Op naar die wendbare, creatieve en analytische organisatie!