Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Lotte Elbrink

Lotte Elbrink is journalist voor onder meer BNR Nieuwsradio, Management Team en De Ondernemer. Samen met Stefan van der Stigchel schreef ze Grip op je aandacht: 49 tips voor meer concentratie en focus.

Artificial Intelligence, Microsoft Inspire, data, cloud, algoritmes, datahuishouding, strategie, AI

Management

Artificial Intelligence: ga niet blind met de hype mee

Een beter moment om met artificial intelligence te starten is er volgens experts niet. Bedrijven zitten op bergen, vaak ongebruikte,...

author Lotte Elbrink

clock 3 min

Management

In het nieuws: Anthony Tan (CEO Grab, aartsrivaal Uber)

Grab, de Aziatische aartsrivaal van Uber, heeft een investering van 2,5 miljard dollar binnengehaald. De man achter de taxi-app is...

author Lotte Elbrink

clock 1,5 min

Management

Microsoft-topman Satya Nadella: ‘Technologie heeft steeds grotere impact op maatschappij en economie’

MT is in Washington DC voor de Microsoft Inspire conferentie. Tijdens zijn keynote speech voorspelt CEO Satya Nadella een razendsnelle...

author Lotte Elbrink

clock 2 min

Ron Suber, de godfather van fintech, doet een stap terug bij Prosper, de Amerikaanse marktplaats voor leningen. Hij wil meer gaan focussen op zijn investeringen en het begeleiden van jonge bedrijven. Een profiel van Ron Suber. ‘Fintech is nog altijd een jonge industrie. We hebben er zeven jaar over gedaan om het eerste miljard uit te lenen en in de drie jaar daarna ging er acht miljard door ons platform’, zegt Suber in een interview met het FD over zijn periode bij Prosper. ‘We werden niet beperkt in de groei door de concurrentie of de banken, maar doordat niemand wist wie we waren. Het is zendingswerk geweest. Niet alleen aan de kant van de consument, maar ook bij investeerders.’ Voordat Suber in 2013 de overstap maakt naar Prosper Marketplace in San Fransisco, is hij managing director bij Wells Fargo Securities. Op het moment dat Suber bij Prosper instapt, zit het bedrijf behoorlijk met zichzelf in de knoop. CEO Cris Larsen is een paar maanden eerder opgestapt en er lijkt sprake van een leiderschapsvacuüm. Samen met een aantal investeerders en zijn zakenpartners Steve en Aaron Vermut, investeert Suber extra kapitaal in Prosper en luiden ze een nieuw tijdperk in. Op het moment van de ‘reboot’ doet Prosper maandelijks negen miljoen dollar aan leningen, Suber laat de business groeien naar 400 miljoen dollar aan leningen per maand in 2016. Investeringen De afgelopen vijf jaar ontpopte Suber zich tot de godfather van fintech. De invloed die Suber in de fintech sector heeft is onder andere te danken aan zijn gigantische netwerk. Hij vloog de hele wereld over om op conferenties te praten over het ontwrichtende karakter van online leningen. Daarnaast investeerde hij zelf in 21 verschillende fintech bedrijven, bij een aantal ondernemingen heeft Suber ook een adviserende rol. Suber gaat zich nu meer focussen op het adviseren van deze ondernemingen. Hij wil dat een nieuwe generatie ondernemers leert van zijn kennis en ervaring. Wel blijft Suber bij Prosper actief als senior adviseur en president emeritus, zijn dagelijkse rol wordt alleen een stuk kleiner.

Management

In het nieuws: fintech godfather Ron Suber (President Prosper)

Ron Suber, de godfather van fintech, doet een stap terug bij Prosper, de Amerikaanse marktplaats voor leningen. Hij wil zich...

author Lotte Elbrink

clock 1,5 min

Dan Ariely, werken, motivatie, progressie, zinvolle bijdragen

MT/Sprout Academy

Dan Ariely: ‘Prestaties negeren geeft bijna hetzelfde gevoel als werk vernietigen’

Medewerkers motiveren? Deel grote doelen op in kleine stappen, erken prestaties en spreek mensen aan op hun goedheid. Dat zei...

author Lotte Elbrink

clock 2 min

Continu macht uitoefenen kan volgens sommige psychologen en neurowetenschappers je hersenen net zo beschadigen als ernstig hoofdletsel. ‘CEO’s, vooral in grote bedrijven, hebben de neiging om egocentrisch, stuurloos, overmoedig en te zelfverzekerd te worden’, zegt expert Geoffrey James, die honderden CEO’s interviewde. Niet per se de karaktereigenschappen waarmee je de top bereikt. Om te groeien hebben CEO’s in spe juist skills als empathie en nederigheid nodig. Hoe kan het dan dat sommige CEO’s toch naast hun schoenen gaan lopen? Macht leidt tot hersenschade Uit onderzoek van de McMaster University in Ontario, onder 45 respondenten, blijkt dat leiders pas onuitstaanbaar worden op het moment dat ze hun doel hebben bereikt. Het continu uitoefenen van macht zou op den duur hersenschade veroorzaken. Eén van de onderzoekers, neurowetenschapper Sukhvinder Obhi, ontdekte dat macht een specifiek ‘proces’ in onze hersenen schaadt: het ‘spiegelproces’. Spiegelen maakt ons sociaal en is mogelijk de belangrijkste bouwsteen voor empathie. Machtparadox De theorie van Obhi komen overeen met de bevindingen van Dacher Keltner, professor psychologie aan UC Berkley die twintig jaar onderzoek deed naar macht. Volgens Keltner gedragen mensen onder invloed van macht zich alsof ze lijden aan traumatische hersenschade. Ze worden impulsiever, zijn zich minder bewust van risico’s en kunnen zich niet goed verplaatsen in anderen. Keltner noemt het de ‘macht paradox’: ‘Hebben we eenmaal macht, dan verliezen we een aantal capaciteiten die we in eerste instantie nodig hadden om die macht te verkrijgen.’ Slijmballen De hersenschade zou toenemen als leiders zich omringen met slijmballen en hielenlikkers, die altijd naar de pijpen van de onuitstaanbare CEO dansen. In de meest uitsproken gevallen kan de hersenschade leiden tot het ‘hubrissyndroom’, zo valt te lezen in een artikel van Brain: A Journal of Neurology. Een ziekte waar iedere topmanager in principe vatbaar voor is. Leiders met het hubrissyndroom zien de wereld als een plek voor zelfverheerlijking, ondernemen alleen actie om het persoonlijke imago te verbeteren, vertonen buitensporig zelfvertrouwen, zijn narcistisch en nemen hun toevlucht tot roekeloze en impulsieve acties. Volgens sommige experts is een topmanager door deze ziekelijke overmoed niet langer dan tien jaar houdbaar. Hersenschade voorkomen Maar weest gerust. Het is mogelijk om als CEO met beide benen op de grond te blijven staan en hersenschade te beperken. Alvast drie tips: 1. Houd contact met mensen die jou voorheen al kende en weet hoe je jouw pretentieuze zeepbel kan laten klappen. 2. Bemoedig en beloon eerlijkheid, ontmoedig en bestraf vleierij van medewerkers of adviseurs. 3. Vermijd machtsprivileges die zullen leiden tot verdere isolatie van ‘normale’ menselijke interactie

Management

Wetenschap: ‘CEO zijn kan hersenschade veroorzaken’

Continu macht uitoefenen kan volgens psychologen en neurowetenschappers je hersenen net zo erg beschadigen als ernstig hoofdletsel.

author Lotte Elbrink

clock 1,5 min

Na het lezen van een managementboek overkomt het ons elke keer weer: mooi die theorie, maar bij ons werkt het niet. Of toch? Redacteuren van MT brengen theorie in de praktijk. Lotte Elbrink leefde een maand sober om productiever te worden. Wat is het? Slaap beter, beweeg meer, eet gezond en je barst van de energie. Het klinkt zo logisch, maar het is o zo moeilijk. We maken lange dagen ten koste van onze slaap en hebben tijdens het werk geen tijd voor een ommetje. ‘Een gezondere levensstijl zorgt voor betere prestaties’, beweert onderzoeker Tom Rath. Hij onderbouwt zijn boodschap met wetenschappelijk onderzoek en statements als ‘vier uur minder slaap staat gelijk aan de impact van een sixpack bier’. Daarnaast geeft Rath concrete tips en opdrachten. Waarom zou het voor mij kunnenwerken? Als freelance journalist zit ik bijna dagelijks bij een andere opdrachtgever en ben ik doordeweeks veel aan het reizen. Dat vereist energie en een strakke planning. Het is belangrijk dat ik bij iedere opdracht voldoende kan focussen, efficiënt kan werken en goed presteer. Wat was de opdracht? Met behulp van kleine dagelijkse opdrachten leert Rath mij betere keuzes maken op het gebied van slaap, voeding en beweging. Zo heb ik onder andere mijn geliefde snoozebutton niet gebruikt, geen alcohol gedronken, (bijna) iedere nacht acht uur geslapen, gestreefd naar tienduizend stappen per dag en deze bijgehouden met een stappenteller, drie keer per week gesport, zoete traktaties afgeslagen en meer groente en vis gegeten. Voor enige sociale controle heb ik anderen op de hoogte gesteld van mijn plannen. En… werkt het? Ik lijk me beter te kunnen concentreren. Bewegen in de ochtend helpt om me energiek te voelen, maar ’s ochtends te fanatiek sporten maakt dat ik de rest van de dag redelijk gesloopt ben. Door de opdrachten ben ik automatisch de hele dag bezig met mijn gezondheid, ik voel me fitter en ben meer zelfbewust. De methode zorgt er natuurlijk niet voor dat stress of werkdruk als sneeuw voor de zon verdwijnt, maar helpt wel om betere en weloverwogen keuzes te maken. Valkuilen? In een druk programma kan het continu bezig zijn met je gezondheid erbij inschieten. Het is een complete verandering van levensstijl, het kost wat tijd om het in je systeem te krijgen. Daarnaast kan sociale druk voor verleiding zorgen: ‘Niet zo ongezellig, joh, één glaasje wijn in het weekend kan toch wel.’

Management

Test jezelf: sober leven om beter te presteren

Na het lezen van een managementboek overkomt het ons elke keer weer: mooi die theorie, maar bij ons werkt het...

author Lotte Elbrink

clock 1,5 min

Persoonlijk Leiderschap

Remco Claassen: ‘Goede leiders weten waar ze van gaan kwispelen’

Wie goed leiding wil geven aan anderen, moet eerst goed leiding kunnen geven aan zichzelf. Het basisfundament van persoonlijk leiderschap:...

author Lotte Elbrink

clock 2,5 min

Burn-out, bevlogenheid, energiebronnen

Persoonlijk Leiderschap

Burn-out? Te hard werken is niet de boosdoener

Een hoge werkdruk is niet per se de oorzaak van een burn-out. ‘Een gebrek aan bevlogenheid is de grote boosdoener’,...

author Lotte Elbrink

clock 2 min

Persoonlijke Groei

Weten wat medewerkers écht denken? Leer micro-expressies herkennen

‘Herken micro-expressies en je weet precies wat mensen voelen en denken, ook al zeggen ze het tegenovergestelde’, aldus Job Boersma,...

author Lotte Elbrink

clock 3 min

De leiderschapslessen van John F. Kennedy John F. Kennedy stond onder andere bekend om zijn charme en zijn buitengewoon goede skills als publieke spreker. Vandaag zou de 35ste president van de Verenigde Staten 100 jaar zijn geworden. Wat kunnen we van hem leren over leiderschap? Kennedy was de jongste president ooit en stond symbool voor de nieuwe generatie. Het was een geestige spreker die zichzelf goed wist te verwoorden en daarmee gemaakt leek voor het televisietijdperk. Hij zat pas drie jaar in het Witte Huis toen hij werd neergeschoten. Leren van fouten Zijn eerste jaar als president was een ramp, erkende hij zelf. Kennedy was iemand die zijn fouten durfde toe te geven en tijdens zijn presidentschap continu bleef leren. Op die manier behaalde hij een aantal buitengewone prestaties. Zijn bekendste succes boekte hij in de Cubacrisis. Kennedy wist een kernoorlog af te wenden en een vreedzame overeenkomst met de Sovjet Unie te sluiten. Inspireren Zijn vermogen om te inspireren was misschien wel Kennedy’s grootste kwaliteit. Met charismatisch leiderschap wist Kennedy het Amerikaanse volk op emotioneel en persoonlijk niveau te bereiken. Een leiderschapsstijl die door kenners ook wel transformationeel leiderschap wordt genoemd. ‘Change is the law of life. And those who look only of the past or present are certain miss the future’, zei Kennedy eens. ‘Een transformationeel leider is charismatisch, bezit overtuigingskracht, inspireert en heeft een uitdagende visie. Mensen wíllen zo’n leider volgen en zetten graag een stapje extra’, vertelde Janka Stoker, hoogleraar leiderschap, in een eerder interview met MT. ‘Het gaat vaak om een groter belang. Denk maar aan de beroemde speech van Kennedy: “Ask not what your country can do for you—ask what you can do for your country.“’ Externe expertise Kennedy was een idealist en geloofde in de waarde van goede ideeën en mensen. Hij omringde zichzelf graag met de knapste knoppen; ervaren en doortastende adviseurs die hij aanmoedigde om tegen hem in te gaan. Bij het maken van beslissingen vroeg Kennedy zijn teamleden altijd om hun individuele mening. Pas na het wegen van de verschillende adviezen, maakte hij een beslissing. Een open cultuur waarin iedereen zich vrij voelde een mening te verkondigen was voor Kennedy essentieel onderdeel van zijn leiderschap. Nee zeggen Wel wist Kennedy het advies en de aannames van zogenaamde experts uit te dagen. Tijdens de Berlijncrisis adviseerden twee analisten in het voeren van een ‘rationele kernoorlog’ tegen de Sovjet Unie. Ze vertelden Kennedy dat hij kon acteren met een beperkt aantal slachtoffers. Maar de president bleef op zijn hoede en stelde doortastende vragen. Toen geen enkele adviseur hem kon voorzien van een bevredigend antwoord, schoof hij het voorstel aan de kant. Zijn les: goede leiders weten wanneer ze nee moeten zeggen. Management in crisistijd Kennedy stond bekend als een goede crisismanager. In de Cubacrisis wilde de stafchefs van het Pentagon zo snel en hard mogelijk reageren, nog voordat de Sovjet Unie de raketten op Cuba operationeel zouden maken. Kennedy voelde aan dat een agressieve actie de snelste route naar een kernoorlog was. Tegelijkertijd was hij het eens met de mening dat hij de raketten op Cuba niet kon accepteren. Wat deed Kennedy? Onder hoeveel druk hij ook stond, Kennedy bleef kalm. Hij weigerde om een gehaaste keuze te maken. Daarnaast verzamelde hij zoveel mogelijk informatie. Zo creëerde hij de breedst mogelijke feitelijke basis voor zijn beslissing. Waar anderen een catastrofe zagen, zag Kennedy mogelijkheden.

Persoonlijk Leiderschap

De 5 beste leiderschapslessen van John F. Kennedy

John F. Kennedy stond onder andere bekend om zijn charisma en zijn buitengewoon goede skills als spreker. Deze week zou...

author Lotte Elbrink

clock 2 min

Multitasking

MT/Sprout Academy

Kantoortuinen, multitasken en smartphones: een ramp voor ons brein

Altijd online en verbonden zijn: het houdt ons denkend brein in de houdgreep. ‘We laten ons waardeloos verleiden om te...

author Lotte Elbrink

clock 3,5 min

Management

De baas beloont gezond gedrag, hoe ver mag hij gaan?

Werkgevers doen er alles aan om hun medewerkers fit te houden. Zo belonen ze hun personeel bij een goede nachtrust,...

author Lotte Elbrink

clock 3 min

In 2016 werd er in totaal 25 keer gestaakt, dat is twee keer minder dan in 2015. Tijdens die stakingen gingen 19.000 arbeidsdagen verloren, dat zijn ruim 28.000 dagen minder dan het jaar daarvoor. Drie stakingen van de afgelopen periode: #1 Havencontroleurs Personeel in de industrie en het vervoer staakte in 2016 het meest. Deze sector was verantwoordelijk voor bijna de helft van de verloren arbeidsdagen: zo’n negenduizend. Ook dit jaar werd er al gestaakt in de sector. Havencontroleurs staakten onlangs in verschillende havens tegen het invoeren van flexibele roosters. Die flexdiensten zouden te ver gaan, onzekerheid met zich meebrengen en afhankelijk zijn van de willekeur van de baas. Naar aanleiding van de stakingen kreeg een deel van de werknemers loonsverhoging, de invoer van flexibele roosters is van de baan. Daarnaast startte FNV Havens onlangs een offensief tegen robotisering. De inzet van robots zou de werkgelegenheid in gevaar brengen. De vakbond riep zijn leden op om acties en stakingen niet te schuwen. #2 Holland Casino Bij Holland Casino is er sprake van een estafettestaking, in twaalf van de veertien vestigingen werd sinds half april gestaakt. Afgelopen weekend was het de beurt aan het casino in Venlo. De vakbonden en werknemers willen een loonsverhoging van 2,5 procent en betere maatregelen tegen de hoge werkdruk. De onderhandelingen tussen Holland Casino en de vakbonden lopen nu al meer dan een jaar. Eind april besloot de rechter dat medewerkers van Holland Casino voorlopig niet meer onaangekondigd in staking mogen gaan. Stakingen moeten voortaan twee uur van te voren worden aangekondigd. Holland Casino wil de kans krijgen om gasten en medewerkers tijdig te informeren en hun veiligheid te waarborgen. #3 Jumbo Distributiepersoneel van Jumbo heeft begin april het werk neergelegd omdat ze meer loon eisen dan het bedrijf wil geven. Jumbo wilde werknemers vanaf april 1,5 procent extra loon geven. FNV eist 2,5 procent loonsverhoging, betere arbeidsomstandigheden en meer vaste banen. Daarom gingen werknemers en de vakbonden over tot actie. Volgens Jumbo greep de vakbond echter te vroeg naar het stakingswapen. De supermarktketen stapte naar de rechter maar zonder succes, die besloot dat medewerkers mochten blijven staken. Na wekenlange stakingen wees Jumbo de vakbonden de deur. Het bedrijf gaat samen met de Ondernemingsraad zelf een arbeidsvoorwaardenregeling opstellen en blijft bij de loonsverhoging van 1,5 procent. Volgens de Jumbo-top distantieert een meerderheid van de werknemers zich van de handelwijze van de bonden.

Management

Dag van de Arbeid: 3 stakingen die je moet kennen

Medewerkers pakten in 2016 minder vaak het stakingswapen. De duur van het aantal stakingen daalde vorig jaar met ruim 60...

author Lotte Elbrink

clock 1,5 min

Huisdieren, dierenklinieken, ketens

Management

Waarom dierenklinieken zich steeds vaker aansluiten bij ketens

Met z’n allen hebben we ruim vier miljoen katten, honden en konijnen. Omdat we steeds meer over hebben voor onze...

author Lotte Elbrink

clock 2,5 min