Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

We hebben het alsmaar drukker, we willen alsmaar meer en hebben heel vaak het gevoel dat we boven onze mogelijkheden moeten presteren. Is dat werkelijk zo of is het maar een gevoel? En wat ga je daaraan doen? Hoe breng je als CEO je verhouding tussen werk en privé in balans en hoe zorg je dat je medewerkers dat ook kunnen doen? Geen tijd voor een online leven ‘We hebben zonder twijfel het gevoel dat we het heel erg druk hebben zowel op het werk als privé, maar ik weet niet of dat typisch iets van deze tijd is,' zegt Sandra Schuerewegen, CEO van Brunel België. 'Ik denk dat we in verschillende fases van ons leven druk ervaren op andere vlakken. Soms is dat professioneel, soms in het gezin.' Schuerewegen is actief in het projectmatig inzetten van gespecialiseerde STEM-profielen (Science, Technology, Engineering, Mathematics) bij klanten. ‘Ik heb wel het gevoel dat de komst van social media voor meer druk gezorgd heeft,' bekent Schuerewegen. 'Ik maak me oprecht zorgen over ons emotioneel welzijn. Op social media lijkt iedereen een fantastisch leven te hebben en we voelen de druk om het minstens zo goed te doen. Anderzijds zorgt het voor enorm veel afleiding.' Het is de reden dat Schuerewegen geen social media heeft. 'Noem me een dinosaurus, maar ik wil geen tijd besteden aan een online leven, zoals veel mensen dat wel doen.’ Keuzes maken Of je het druk hebt of niet, is volgens Schuerewegen vooral een kwestie van prioriteiten stellen en keuzes maken. ‘Ik haal veel voldoening uit het gezinsleven: koken, samen dingen doen. Ik heb dan ook altijd heel bewust voor mijn gezin en mijn kinderen gekozen en er bewust tijd voor gemaakt, maar dat is niet evident. Het betekent dat ik bepaalde taken uitbesteed, en dat er momenten zijn geweest waarop mijn carrière op de tweede plek kwam.’ Schuerewegen heeft destijds twee jaar haar loopbaan onderbroken om bij haar jonge kinderen te kunnen zijn. ‘Na die twee jaar ben ik weer onderaan de professionele ladder begonnen. Dat was bij Brunel. Gelukkig kon ik hier op enorm veel flexibiliteit rekenen en kreeg ik veel kansen.’ Schuerewegen begon na de pauze van twee jaar als officemanager om redelijk snel bij sales aan de slag te gaan. ‘Ik zag daar veel verbeterpunten en ben altijd zelf naar mijn manager gestapt om die aan te kaarten. ‘Als je het zoveel beter weet, doe het dan maar’, zeiden ze. Vanuit die filosofie groeide ik door naar sales manager en ben ik in 2006 een eigen afdeling gaan leiden, om in 2010 gedelegeerd bestuurder te worden.’ Schuerewegen denkt wel dat het traject dat ze doorliep haar tot een betere leider heeft gemaakt. ‘Mijn ervaringen binnen Brunel helpen mij nog elke dag bij het coachen van medewerkers en bij het nemen van beslissingen.' Omring je met de juiste mensen Het is iets wat veel succesvolle leiders aanhalen wanneer ze het geheim van hun succes verklaren: laat je omringen door de juiste mensen. ‘Wie als leider wil groeien moet zich door de juiste mensen omringen en ze laten meegroeien’, bevestigt ook Sandra. Dat moet je volgens haar ook doen wanneer je een goede worklife balance zoekt. ‘Als manager moet je vooral niet denken dat je het allemaal alleen kunt.’ Professioneel kun je gemakkelijker kiezen met wie je je laat omringen dan in de privésfeer. 'Maar ook thuis en in mijn vriendenkring , hou ik bewust afstand van mensen met een negatieve houding. Ik prijs me gelukkig dat ik omringd ben met vrienden en familieleden die mij steunen.’ Schuerewegen hecht veel waarde aan eerlijkheid en positiviteit. ‘Ik laat geen negativiteit toe. Wanneer ik op het werk bijvoorbeeld merk dat er geroddeld wordt, grijp ik in.’ Of Schuerewegen voor Brunel vooral mensen werft op basis van attitude? ‘Daar kijk ik zeker naar, hoewel ik talent eigenlijk het allerbelangrijkste vind. Jammer genoeg is talent ontdekken erg moeilijk en bieden diploma’s niet altijd garanties. Brunel is een warm en humaan bedrijf, maar tegelijkertijd werken we ook heel hard. De wil om je werk goed te doen moet aanwezig zijn. Inzet en attitude zijn dus heel belangrijk, ervaring komt daar pas achteraan.’ Management by example Maar hoe bied je een goede worklife balance voor je medewerkers? ‘Management by example werkt’, weet Schuerewegen. ‘Je moet meeleven met de mensen. Laat je medewerkers zelf hun prioriteiten bepalen en zorg dat ze weten dat ze zich mogen vergissen. Maak ze zelfsturend en moedig hen aan om initiatief te nemen.’ ‘Omdat ik het zelf zo fijn vond dat er naar mijn ideeën werd geluisterd, sta ik daar nu zelf ook voor open. We werkten bijvoorbeeld met een ideeënbus, maar omdat dat toch wat te formeel en onpersoonlijk bleek, is het team met een denktank op de proppen gekomen.’ Per kwartaal zit de denktank samen om over een bepaald onderwerp van gedachten te wisselen. Zo kwam het een tijd geleden met het idee van de Welcome on Board-avonden. Omdat Brunel aan projectsourcing doet, werkt 80 procent van de medewerkers buitenshuis. Het onboarden van nieuwe mensen is dus geen aandachtspunt. 'De Welcome on Board-avonden zorgen ervoor dat nieuwe medewerkers op een aangename manier kennis maken met Brunel en hun collega’s. Er zijn presentaties over Brunel, de recruiters die hen aangeworven hebben zijn aanwezig, er is een walking dinner, er zijn speeddates om elkaar te leren kennen en we sluiten af met een quiz.’ ‘Na zo’n avond maken de nieuwe mensen zichtbaar deel uit van het team’, zegt Schuerewegen. De denktank en de initiatieven die het opbrengt zijn een droom voor een CEO. ‘Er is een groot draagvlak, want de ideeën komen van de mensen zelf en ze worden ook met veel enthousiasme door henzelf uitgewerkt. Dat proces geeft iedereen, ook mezelf, heel veel energie.’

Persoonlijk Leiderschap

Zo brengt de CEO van Brunel haar worklife balance op orde

Niemand die eraan twijfelt dat CEO’s hard werken en het druk hebben, maar door een aantal bewuste keuzes kan het...

author Bjorn Cocquyt

clock 4 min

onboarding MT

Management

Onderzoek: onboarding van nieuwe medewerkers kan nog veel beter

In 1 op 3 organisaties ondervinden nieuwe medewerkers tijdens de eerste weken van hun baan problemen en blijven ze met...

author Bjorn Cocquyt

clock 3 min

Artificial Intelligence (AI) kan de kosten van marktonderzoek enorm reduceren. Computers verwerken data en doen geautomatiseerde voorspellingen. ‘We hebben bij Insites Consulting het experiment gedaan en in een community bots de vragen laten stellen. De efficiëntie nam met 80 procent toe! Onder meer omdat we minder tijd in moderatie hoefden te stoppen. Computers kunnen op basis van woordkeuze ook voorspellen of mensen nog verder zullen deelnemen. Daardoor is er minder verloop en dus meer participatie’, zegt Niels Schillewaert, managing partner en co-founder bij InSites Consulting. ‘Maar om bijvoorbeeld humor of ironie te interpreteren, om gedrag te verklaren en te begrijpen, hebben we mensen nodig. Mens en machine samen kunnen enorm efficiënt zijn: machines nemen de repetitieve taken over en de mens krijgt ruimte om creatief bezig te zijn. Het repetitieve, descriptieve onderzoek in marketing staat onder zware druk, maar verklarend onderzoek zal belangrijker worden’, aldus Schillewaert. Data rich, insight poor Door de digitalisering wordt marketing steeds meer data driven. Facebook, Spotify etc. zitten op een constante en omvangrijke datastroom. ‘Als ze een nieuwe feature willen introduceren kunnen ze die heel snel gericht testen op een klein publiek en zien ze ook instant wat werkt en niet werkt. Die evolutie zal marktonderzoek en marketing zoals we het kenden definitief veranderen.’ Organisaties hebben massa’s interessante data voorhanden via hun eigen Facebook-pagina, Twitter stream, Google Analytics… Keerzijde van de medaille: marketeers en brand owners hebben het idee dat ze alles weten en denken minder research nodig te hebben. Dat is een vals gevoel, waarschuwt Niels. ‘De data die we online binnen krijgen is niet altijd even betrouwbaar én social is niet de hele wereld. Door de massa gegevens zijn we data rich, maar insight poor. De challenge zal zijn om de online en offline datastromen samen te brengen én daarmee de brug naar sales te slaan, door die data te koppelen aan koopgedrag, wanneer dat tenminste mag van Europa.’ Validiteit van data monitoren Een andere uitdaging is de kwaliteit van data. Er is veel data beschikbaar, maar ze is niet altijd even kwalitatief. Vorige week nog kwam uit dat Facebook het bereik van hun adds stelselmatig overdrijft om adverteerders te lokken. In de VS bleken ze in een bepaalde leeftijdscategorie meer Amerikanen te bereiken dan dat er in werkelijkheid zijn. ‘Zijn we tevreden met data die 60% correct is, maar die we op de helft van de tijd en aan de helft van de kost kunnen bemachtigen?’ Dat terwijl het amper een jaar geleden is dat uitkwam dat Facebook de tijd die een gemiddelde gebruiker spendeert aan het bekijken van advertenties opblaast. Facebook telde elke video-advertentie die gedurende minstens drie seconden bekeken werd, mee als een ‘view’ waarvoor het de adverteerder een vergoeding kon aanrekenen. Facebook gaat voor gegevens als de locatie, leeftijd etc. van zijn leden trouwens enkel af op de informatie de leden zelf opgeven en controleert die data niet. ‘Wie een marktonderzoek leidt, moet ook aan risk management doen: zijn we tevreden met data die 60% van de realiteit dekt, misschien minder correct is, maar die we op de helft van de tijd en aan de helft van de kost kunnen bemachtigen?’, zegt Schillewaert. Hoe kunnen we waken over de correctheid van onze data als we er volledig afhankelijk voor zijn van Facebook of Google? ‘Er zal met de tijd een zekere openheid moeten komen en nieuwe spelers zullen kwaliteitsstrandaarden opgelegd krijgen door de markt’, weet Schillewaert. ‘Het is een zelfregulerend mechanisme en daarnaast zorgen organisaties als Esomar, dat wereldwijd marktonderzoek en data-analyse promoot, voor guidelines en educatie.’ Dergelijke instanties zullen overal opduiken om de bereikcijfers die bedrijven voorhouden, door een onafhankelijke instantie te laten controleren.

Technologieën

Het einde van klassiek marktonderzoek

Klassiek marktonderzoek staat onder zware druk, omdat het met AI efficiënter kan, aldus Niels Schillewaert, managing-partner van InSites Consulting.

author Bjorn Cocquyt

clock 2,5 min

Het evangelie van timemanagement wordt al jaren luid verkondigd door menig managementgoeroe. Allerlei tools en apps helpen ons taken en to do’s bij te houden, zodat we nóg productiever zijn, nóg betere resultaten leveren én alsmaar beter worden in werk inplannen, prioriteiten toekennen, meer werk verzetten… Maar dat superefficiënt managen van onze tijd en taken heeft een keerzijde. Continu tekortschieten Veel timemanagementrichtlijnen raden je aan alles wat je kant op komt onmiddellijk te capteren, te evalueren en af te handelen als dat snel kan, of het in te plannen of te delegeren als je het niet snel of zelf kan doen. De echte helden van het timemanagement doen dit op het werk, maar ook privé, voor alles wat gedaan of geregeld moet worden. Getting things done als levensmotto. ‘Als je dat consequent doet, zal je takenlijst aan een beangstigend snel tempo groeien. En het idee dat je al die taken moet afwerken, kan je doen panikeren’, Jason Allaire van Cornerstone University Professional and Graduate Studies. ‘Timemanagement kan handig zijn, maar het mag je leven niet beheersen. Nu en dan slipt er iets door je vingers. Je hebt grenzen zoals iedereen.’ Als je overdrijft, zorgt timemanagement dus voor een langere to-dolijst. En hoe langer die is, hoe meer je op het einde van je dag beseft wat je allemaal níet gedaan hebt. Timemanagement kan je dus het gevoel geven dat je continu tekortschiet. ‘Het aantal afgevinkte taken zou geen maatstaf voor succes mogen zijn’, aldus Allaire. Meer werk  ‘Een project zal altijd de hoeveelheid tijd in beslag nemen die ervoor voorzien is.’ De Wet van Parkinson is perfect toepasbaar op timemanagement, want hoe efficiënter je taken afhandelt, hoe meer hooi je op je vork kan nemen en hoe meer werk je kant uitkomt. ‘Hoe beter je wordt in snel e-mails beantwoorden, hoe meer antwoorden je terugkrijgt. De omvang van je inbox neemt exponentieel toe naarmate je mails sneller beantwoordt’, weet Allaire. Is de oplossing dan minder hard werken? Mails onbeantwoord laten? ‘Uiteraard niet.  Maar het is wel belangrijk dat je nee leert zeggen wanneer mensen je proberen in te schakelen voor zaken waarmee je zelf in de problemen geraakt met je prioriteiten.’ Minder focus  Eigenlijk zou timemanagement ervoor moeten zorgen dat je meer tijd hebt voor de taak waarmee je bezig bent, omdat je alle andere taken en verplichtingen kan vergeten. Die zijn immers al lang op je to-dolijst beland, of gedelegeerd. Gefocust doorwerken en dan tijd hebben om leuke dingen te doen. ‘Maar zo werkt het helaas niet’, zegt Allaire. Die eindeloze to-dolijst hangt als een zwaard van Damocles boven je hoofd. ‘Terwijl je met je kinderen aan het spelen bent, zit je met je gedachten bij de volgende taken op je groeiende lijst. Timemanagement zorgt niet voor meer, maar voor minder focus.’ ‘Het ironische aan timemanagement is dat het je doet focussen op details’, waarschuwt Allaire. ‘Je bent zo hard bezig alles in systemen en lijsten te gieten, af te vinken, prioriteiten en deadlines toe te kennen, dat je the big picture mist.’ Je voelt je als een machine die taak na taak afhandelt zonder daar verder nog bij stil te staan. ‘Wie continu met kleine deeltaken bezig is, gewoon omdat ze op een checklist staat, zal nooit enig werk van betekenis verwezenlijken.’ Weg met timemanagement? De conclusie is duidelijk: we stoppen met timemanagement en gooien onze takenlijsten in de prullenmand. ‘Helemaal niet’, zegt Allaire. ‘Timemanagement en productiviteitstools kunnen een nuttige hulp zijn, maar het blijven hulpmiddelen, geen doel op zich. Gebruik ze slim en zorg dat je zelf controle houdt over je prioriteiten. Laat ze je leven niet dicteren. Gooi je checklists niet weg, maar hou ze duidelijk gescheiden van andere belangrijke dingen in je leven. En zorg ervoor dat je zowel professioneel als privé focust op zaken die er echt toe doen.’

Management

De keerzijde van timemanagement

Timemanagement, we moeten er allemaal aan geloven. Of niet? Het heeft namelijk ook een keerzijde. We gaan steeds meer en...

author Bjorn Cocquyt

clock 2,5 min

Ruim driekwart van de business leaders voelt dat er iets moet veranderen aan leiderschap zoals we dat tot nu toe kenden. Dat bleek uit rondetafelgesprekken die Bene – een internationale specialist in het ontwerpen en inrichten van kantoorruimtes – organiseerde in Wenen, Berlijn en Londen met 40 experts uit onderzoek, kunst en business, om een beeld te scheppen van leiderschap in de nabije toekomst. Nieuwe leiders moeten een aantal belangrijke stelregels volgen, die aanvankelijk misschien tegen hun natuur en intuïtie ingaan. 1. Probeer de toekomst niet te voorspellen Organisaties moeten dynamisch zijn, omdat ze nu eenmaal bestaan in en moeten reageren op een snel evoluerende wereld. ‘We moeten af van het idee dat we de toekomst kunnen voorspellen. Veel zaken kan je als bedrijfsleider niet meer plannen. Het wordt daarentegen alsmaar belangrijker om met onzekerheden te leren omgaan’, meent innovatie-expert Markus Spiegel. Te veel aandacht schenken aan cijfertjes en forecasts is niet the way to go. ‘Veel grote corporates werken met verschillende managementlagen om risico’s in te perken. Deze aanpak is niet langer werkbaar in onze snel evoluerende wereld.’ verklaart dr. Peter Schuhmacher, President Chemical Engineering bij BASF. ‘We hebben meer open structuren nodig en we moeten afstappen van onze langetermijnplannen. Enkel met agile leadership kunnen ondernemingen zich gepast en snel genoeg aanpassen aan de werkelijkheid. ‘ ‘Voor ondernemingen is het risico te falen door verandering even groot als het risico te falen door niet te veranderen.’ 2. Durf fouten te maken ‘Echte leiders vermijden de platgetreden paden en durven nieuwe terreinen te verkennen. Ze moeten dynamisch inspelen op de veranderende context waarin hun onderneming actief is. Dat betekent ook dat ze fouten moeten durven maken en ermee moeten leren omgaan’, zegt Dietmar Dahmen, Chief Innovation Officer bij exc.io. ‘Falen wordt ten onrechte geassocieerd met verandering of gezien als een risico van verandering. Nochtans is voor ondernemingen het risico te falen door verandering even groot als het risico te falen door niet te veranderen.’ Dahmen herkent drie eigenschappen bij grote leiders die succesvol verandering doorvoeren in hun organisatie: Ze hebben een heel goed idee van wat ze moeten doen en communiceren daarover. Ze hebben duidelijk omlijnde waarden. Ze zijn pragmatische optimisten. Die drie eigenschappen maken volgens Dahmen dat alle medewerkers heel duidelijk weten waar ze met de organisatie heen gaan, welke doelen ze gezamenlijk willen bereiken en hoe ze die gaan bereiken. 3. Geef vertrouwen en verantwoordelijkheid Bedrijfsprocessen worden alsmaar complexer en moeilijker te standaardiseren. Daarom verwachten managers vandaag medewerkers die hun taken onafhankelijk afwerken en zelf op zoek gaan naar oplossingen. Klassieke managementmechanismes zoals delegeren, controleren en beslissen werken niet langer. Om een team een gemeenschappelijk doel te laten bereiken, moet je als leider gefocust blijven op the big picture en tegelijk voldoende oog hebben voor individuele sterktes en zwaktes. Om dat te bereiken moet je je medewerkers vertrouwen en verantwoordelijkheid geven, ze moeten weten dat ze de vrijheid hebben om oplossingen te zoeken en fouten te maken. Het resultaat zijn gemotiveerde teams die stabiliteit brengen in de organisatie. Enkel door verantwoordelijkheid te delen kunnen beslissingen en veranderingen tot een succes op lange termijn leiden. Daarom is het zo belangrijk je medewerkers zo vroeg mogelijk mee te nemen in het beslissingsproces. 4. Ondersteun je medewerkers Niet alleen de wereld, maar ook mensen veranderen en evolueren voortdurend. Ze worden geconfronteerd met nieuwe uitdagingen op het werk of privé, passen hun ambities daaraan aan, willen nieuwe, andere dingen gaan doen… Slimme leiders begrijpen dat. Ze maken werk wendbaar en ondersteunen medewerkers in hun leerproces en het ontwikkelen van hun talenten om hun ambities te bereiken. Als je er dus bovenop al het voorgaande ook voor zorgt dat je medewerkers zich ondersteund voelen, ben je klaar om met je team de stap in het onbekende te wagen.

Persoonlijk Leiderschap

De agile leider volgt deze 4 stelregels

Om te kunnen bestaan in en reageren op een snel veranderende wereld moet ook leiderschap met zijn tijd meegaan. Vervangt...

author Bjorn Cocquyt

clock 2,5 min

Vier mensen met verschillende achtergronden en expertise starten een bedrijf op. Hun business plan blijkt zo baanbrekend dat het viertal vier jaar later aan het hoofd staat van een van de meest succesvolle fintech scale-ups van België, dat dit jaar 60 procent van zijn omzet in Frankrijk realiseerde en een grootse entree maakt in Nederland. Hoe leid je met vieren een onderneming die zo snel groeit en hoe zorg je dat je succesvol blijft? Krijg inzicht in de sector David Van der Looven en Xavier Corman, twee van de vier oprichters van Edebex, zagen vanuit hun financiële functies bepaalde pijnpunten die het gevolg waren van de financiële crisis van 2008. ‘Ten eerste waren er tal van ondernemingen met een overschot aan cash, die ze door de crisis niet veilig konden behouden en ze liefst wilden investeren en laten renderen’, zegt Van der Looven. ‘Corman stelde als CFO ad interim dan weer vast dat KMO’s weinig cash hadden om hun groei te financieren en banken niet stonden te springen om hen van voldoende cash te voorzien. De banken waren voorzichtiger geworden, ze eisten meer garanties en omdat privémiddelen vaak als onderpand dienden, werd de vennootschap van de KMO als het ware uitgehold.’ Wees inventief en innovatief Cashrijke ondernemingen die hun cash liever investeerden dan op te potten én KMO’s met te weinig cash om te groeien? Van der Looven en Corman zagen mogelijkheden en hielden in januari 2013 Edebex boven het doopvont. ‘Op de legale basis van factoring hebben we een disruptief en innovatief business model gebouwd: een online marktplaats die ondernemingen toelaat om hun cash flow te verbeteren door openstaande klantenfacturen te verkopen aan investeerders’, zegt Van der Loven. ‘De onderneming die haar facturen wil verkopen wordt nauwelijks in het proces betrokken. In tegenstelling tot wat bij klassieke factoring gedaan wordt, kijken wij enkel naar de kwaliteit van de factuur en de financiële gezondheid van de debiteur. KMO’s kunnen hun schuldvorderingen binnen de 72 uur verkopen, en de beleggers hebben een hoog rendement en kapitaalgarantie.’ Edebex geeft zo financiële zuurstof aan ondernemingen die niet in schitterende papieren zitten. Het model was zo vernieuwend dat Edebex vier jaar later we nog altijd zo goed als de enige is, die een dergelijke dienst aanbiedt. Zorg voor een duidelijke rolverdeling en open communicatie Kennis van de sector, expertise in een bepaald vakgebied en een geniaal idee zijn voldoende om een bedrijf op te richten, maar om het snel te laten groeien én het met vier naar succes te leiden is meer nodig. De vier oprichters zijn zeer complementair en dat is volgens Van der Loo van bij het begin de sterkte geweest van de onderneming: ‘Ik kwam uit een investeringsbedrijf, John zorgde dat het platform perfect werkte, Aïssa was onze marketingexpert en Corman had de financiële kennis.’ Die complementariteit maakte de rolverdeling ook snel duidelijk. ‘Xavier is beslist de meest visionaire van ons vieren en van bij het begin de trekker van het project. Het was dan ook logisch dat hij de CEO van Edebex werd. Hij heeft een natuurlijk leiderschap, waardoor zijn beslissingen gemakkelijk door iedereen aanvaard worden.’ Verder zijn vooral goeie afspraken en een open communicatie belangrijk wanneer je met vieren een start-up wilt laten groeien. ‘Soms zijn we hard voor elkaar, maar dat is nu en dan nodig. Het is voor ons alle vier altijd duidelijk geweest dat als er een conflict of een meningsverschil is, Edebex op de eerste plaats komt. Onze coach speelt daarbij een belangrijke rol, omdat hij faciliteert vanuit een neutrale positie.’ Durf  jezelf onder de loep te nemen Van de vier oprichters zitten er drie in het management. Dat is niet evident maar ook hier zorgen goede afspraken ervoor dat er geen wrevel is. ‘Je begint aan zo’n avontuur schouder aan schouder, maar na een tijd werf je personeel aan en worden managementtaken steeds omvangrijker en belangrijker. Je moet durven toegeven dat je daar niet elk aspect van beheerst’, zegt Van der Loo. ‘In het begin was ik COO, vooral omdat niemand anders dat wou doen’, lacht hij. ‘Op een bepaald moment hebben we twee externe managers aangeworven, onder andere één in de rol van COO. Dat veronderstelt een open mind van ons als oprichters, maar het kwam ons bedrijf ten goede. Onze nieuwe manager had meer expertise als COO en we boekten als bedrijf meer resultaten. Het was dan ook een plezier om die functie door te geven.’ Delegeer intelligent en laat medewerkers groeien Als je bedrijf groeit, moet je steeds meer gaan delegeren en je moet dat intelligent doen. ‘Dat is een absolute must als je efficiënter wilt werken. Bij alles moet je je constant drie vragen stellen: Wat doe ik zelf? Wat kan ik anders en beter doen? Wat kunnen anderen doen?’ ‘We werken met jonge mensen en die geven we bewust veel vrijheid en autonomie. We leren hen zelfstandig te werken. Wanneer ze met een probleem bij ons komen, geven we hen geen oplossing, maar zetten we hen op weg, zodat ze zelf tot de oplossing komen. We hebben momenteel twee jonge middelmanagers die hier een jaar geleden begonnen. Ze kwamen net van school en we zagen vrij snel dat ze managementcapaciteiten hadden en wilden dat stimuleren. Nu staan ze elk aan het hoofd van een team van 7, 8 mensen.’ Werk agile zolang het kan Als je met vieren een bedrijf opricht, doet aanvankelijk iedereen van alles wat en doe je alles samen. ‘In 2013 hadden we alle vier een commerciële rol. Nu hebben we 40 medewerkers die grotendeels doen wat wij in het begin deden. Onze rollen zijn geëvolueerd, maar onze attitude niet. We zijn nog altijd pioniers. We werken nog altijd heel agile en nemen snel beslissingen, omdat dat in onze aard ligt en dus ook in de aard van Edebex.’ ‘Ik zou niet kunnen gedijen in een multinational. Wanneer wij een probleem hebben, overleggen we met elkaar en 2 à 3 weken later implementeren we de oplossing. Misschien hebben we straks 100 medewerkers en kunnen we niet zo agile meer werken. Dan kan het goed zijn dat ik beslis dat dit niet langer iets voor mij is.’

Management

Een scale-up leiden met 4 mensen: hoe werkt dat?

Er is geen recept om van een start-up een succesvolle scale-up te maken, maar het verhaal van Edebex toont wel...

author Bjorn Cocquyt

clock 4,5 min

Onder invloed van de digitalisering evolueerden jobs inhoudelijk de voorbije jaren meer dan in de voorgaande decennia. De automatisering is nochtans al lang aan de gang en het internet staat ook niet meer in zijn kinderschoenen. Waarom dan die plotse evolutie? ‘De digitalisering brengt nu voor het eerst veranderingen met zich mee in sectoren die ons allemaal aanbelangen. Banken gooien hun business model om en ontwikkelen apps die we met zijn allen gaan gebruiken’, zegt professor Ans De Vos van de Antwerp Management School. ‘Digitalisering in een context waar iedereen het heeft over langer werken en over onze pensioenen, maakt dat we bewust gaan nadenken over hoe we werken en hoe werk zal evolueren in de toekomst.’ Psychologisch contract updaten Door toenemende robotisering en automatisering wordt het werk dat overblijft voor mensen complexer. Het vereist dan ook nieuwe skills. ‘Een controller in een operation room kan zich niet meer beperken tot het vaststellen van problemen. Hij moet de ernst van de situatie inschatten, nadenken over wat hij moet doen, met wie hij contact moet opnemen, anticiperen… Voor bepaalde mensen kan dat moeilijk worden, omdat ze nieuwe vaardigheden moeten ontwikkelen.’ Bovendien is er ook alsmaar meer data beschikbaar, zodat we ook daarmee moeten leren omgaan. ‘Werkgevers hebben hun mensen te lang in hun comfortzone laten zitten’   ‘Je ziet vaak dat werkgevers hun mensen te lang in hun comfort zone hebben laten zitten’, zegt De Vos. ‘Daardoor hebben ze het moeilijk met de noodzakelijke transformatie die ze moeten doormaken. Dat mag hoe dan ook geen reden zijn om van scratch te beginnen met een nieuwe, jeugdige generatie. Het is veel belangrijker het psychologisch contract met je huidige werknemers aan te passen aan de nieuwe situatie. Zeg je mensen hoe je hun loopbaanzekerheid zult garanderen. Zorg dat iedereen mee wil met de veranderingen en werk de weerstand weg. Dat doe je door jobrotatie te introduceren, door crossfunctionele teams samen te stellen, door opleiding te voorzien, door de werkuren, de werkplek aan te passen aan de huidige situatie…’ Investeren in ‘generieke’ skills Het probleem met de snel veranderende wereld is dat bedrijfsleiders nu nog niet weten welke skills ze morgen gaan nodig hebben. Uit onderzoek blijkt dat maar liefst een derde van de skills die in 2020 vereist gaan zijn, nu zelfs nog niet bestaan. 2020 of binnen goed twee jaar dus. Probeer dan als bedrijfsleider maar eens een strategie of een planning voor de komende vijf jaar op te stellen. Het is volgens De Vos belangrijk te investeren in meer generieke skills: ‘In de huidige context is leervermogen belangrijker dan technische vaardigheden. Bij nieuwe aanwervingen moet je meer rekening houden met algemene competenties en niet alleen denken aan de huidige match, maar ook en vooral aan de future match.’ ‘Industry 4.0 zal niet tot een volledige automatisering leiden.’ Gemakkelijker gezegd dan gedaan? ‘Het komt er vooral op neer als ondernemer je voelsprieten te gebruiken. Netwerken wordt belangrijker dan ooit. Dat geldt ook voor het opvolgen van innovaties en innoverende start-ups in je sector, en voor het leren van je concurrenten’, aldus De Vos. Het risico van niets te ondernemen Tot slot moeten we volgens De Vos ook afstappen van het idee dat we om de vijf jaar een business plan moeten hebben voor de volgende vijf jaar. Als de veranderingen in je sector je ertoe dwingen je business plan na zes maanden te herzien, dan is dat zo. Al begrijpt De Vos dat dat moeilijk is. ‘Vlamingen zijn van nature geen grote risiconemers. En het is heel menselijk om prioriteit te geven aan concrete zaken die op korte termijn een oplossing vereisen, eerder dan naar het grotere plaatje te kijken.’ ‘Het mogelijke verlies bij de introductie van een nieuw businessmodel of door het aanboren van nieuwe markten is gemakkelijker te becijferen dan de potentiële winst. Net daarom weegt het mogelijke verlies meer door dan de mogelijke winst wanneer we beslissingen moeten nemen. Terwijl je die redenering even goed kunt omkeren en je je als ondernemer kunt afvragen wat het risico is dat je neemt als je niet mee-evolueert, als je niet voor een nieuw businessmodel kiest, als je niet investeert in nieuwe competenties.’  Blik op de toekomst ‘De huidige trends zullen zich in de toekomst voortzetten, maar Industry 4.0 is een evolutie, geen revolutie, voorspelt De Vos. ‘Uit een bevraging die we vorig jaar organiseerden onder bedrijfsleiders en operational managers in de chemiesector, bleek dat Industry 4.0 niet meteen tot een volledige automatisering zal leiden. Zelfs als de technologie het toelaat, blijft dit een enorme investering.’ Het gaat eerder om incrementele veranderingen. Succesvolle organisaties zullen daarbij de business case voor technologische investeringen samen bekijken met wat dit op vlak van talent management betreft.

Management

‘Leervermogen is belangrijker dan technische vaardigheden’

Het is bijna onmogelijk om vandaag het talent aan te trekken dat je onderneming morgen nodig zal hebben. Ans De...

author Bjorn Cocquyt

clock 3 min

Door het voorbije decennium sterk te groeien, zijn we steeds verder afgeweken van ons DNA’, bekent Bart Ongenaet, regiodirecteur van Decathlon. ‘De omwenteling, de terugkeer naar onze kernwaarden, begon vier jaar geleden: we moesten terug naar de start-upmentaliteit van onze begindagen: transparantie, samenwerken in netwerken, en in alles de mens centraal stellen.’ Sportiviteit en vitaliteit vormen het DNA van Decathlon. De missie van Decathlon: sport toegankelijk maken voor zoveel mogelijk mensen met innovatieve producten en de beste prijs-kwaliteitverhouding. En dat begint voor Decathlon bij haar eigen mensen. ‘In de middag gaan we sporten. Collega’s worden vrienden, omdat we samen trainen voor bepaalde wedstrijden of events. Sommige winkels hebben bijvoorbeeld een eigen minivoetbalploeg en organiseren toernooien tegen andere winkels’, zegt Ongenaet. Transparantie Informatie zit niet enkel meer bij het hogere management. Iedereen bij Decathlon heeft bijvoorbeeld volledige toegang tot alle cijfers van de organisatie. Informatie stroomt ook veel directer naar de betrokken personen. ‘Als een winkeldirecteur belangrijke info heeft voor de financieel verantwoordelijke van België, geeft hij die rechtstreeks. Ik zit daar tegenwoordig niet meer tussen en dan weet ik niet waarover het gaat, maar dat hoeft ook niet per se.’ Samenwerken in netwerken De snelle groei bracht met zich mee dat de voorbije jaren nieuwe hiërarchische lagen ontstonden, die eigenlijk overbodig zijn. Er is nu bijvoorbeeld geen Belgisch directieteam meer, maar één manager. Het directieteam, waar Ongenaet als regiodirecteur deel van uitmaakte, was een van de tussenlagen die kon verdwijnen. ‘Bij Decathlon hebben we sowieso geen functies, maar rollen. Die rollen laten mensen toe hun talenten beter te ontwikkelen en bieden heel wat flexibiliteit bij de invulling van hun carrièrepad.’ Netwerken vervangen bij Decathlon een hiërarchische structuur. ‘We bouwen communities van gepassioneerde mensen. Zo hebben we de IT-afdeling deels vervangen door een community van mensen met een passie voor IT in verschillende rollen. Sommigen vervullen die rol 80 procent van hun tijd, anderen 20 procent of 2 procent, dat kan allemaal. We geloven ook heel sterk in het principe dat mensen met impact de strategie uitwerken.’ Minder regels, minder administratie Door die rollen en communities krijgen alle mensen de kans hun talenten optimaal te benutten en te ontwikkelen. ‘We stellen de mens centraal en geven hem of haar veel verantwoordelijkheden. Als ik vroeger een nieuwe winkeldirecteur nodig had, ging ik door de lijst van potentials en benoemde de meest geschikte kandidaat. Nu kiezen de mensen van de winkel zelf wie hun nieuwe baas wordt.’ ‘Je kan een bedrijf niet te lang laten hangen in een schemerzone van experimenteren en innoveren.’ Een ander voorbeeld is het smartphonebeleid. Vroeger kreeg je bij Decathlon een bepaald bedrag voor een mobiele telefoon, afhankelijk van je beroepsniveau. Nu mag iedereen die denkt dat hij een smartphone nodig heeft voor zijn werk er een kopen en zelf bepalen hoeveel Decathlon terugbetaalt. Er is maar één voorwaarde: op een drive die voor iedereen van Decathlon toegankelijk is, moeten ze hun motivatie voor de aankoop en het terug te betalen bedrag delen. ‘Sociale controle heeft op die manier een hele administratie en heel wat papierwerk vervangen, bovendien is het bedrag dat we aan telefoons spenderen onveranderd gebleven. Mensen maken er geen misbruik van. We laten de mensen ook volledig vrij om social media te gebruiken: als het kader goed zit, heb je daar geen regels voor nodig.’ The best for now ‘We blijven verder decentraliseren en verantwoordelijkheden geven aan mensen op het terrein. En we blijven zoeken naar manieren om procedures af te bouwen en moedigen prototypes zoals co-leadership aan’, blikt Ongenaet vooruit. ‘Maar je kan een bedrijf niet te lang laten hangen in een schemerzone van experimenteren en innoveren. Nu moeten we bestendigen’, zegt Ongenaet. ‘Dat is belangrijk voor onze nieuwe mensen. Je kan in je kleerkast af en toe je sokken en onderbroeken verplaatsen op zoek naar de ideale indeling. Maar niemand heeft zin om elke ochtend voor zijn kast te staan en te moeten zoeken naar zijn onderbroeken. The best for now moet een standaard worden.’

Innovatiestrategie

Hoe Decathlon terugging naar een startupmentaliteit

Hoe groter een bedrijf groeit, hoe meer managementlagen gebruikelijk ontstaan. Dat gebeurde ook bij sportartikelenconcern Decathlon. De organisatie werd vervolgens...

author Bjorn Cocquyt

clock 3 min

Artificial Intelligence (AI) kan de kosten van marktonderzoek enorm reduceren. Computers verwerken data en doen geautomatiseerde voorspellingen. ‘We hebben bij Insites Consulting het experiment gedaan en in een community een bot de vragen laten stellen. De efficiëntie nam met 70 procent toe. Onder meer omdat we computers op basis van woordkeuze konden laten voorspellen of mensen nog verder zouden deelnemen. Daardoor was er minder verloop en dus meer participatie’, zegt  Niels Schillewaert, managing partner en co-founder bij InSites Consulting. ‘Maar om bijvoorbeeld humor of ironie te interpreteren, om gedrag te verklaren en te begrijpen, hebben we mensen nodig. Mens en machine samen kunnen enorm efficiënt zijn: machines nemen de repititieve taken over en de mens krijgt ruimte om creatief bezig te zijn. Het ad hoc onderzoek in marketing verdwijnt, maar verklarend onderzoek zal belangrijker worden’, aldus Schillewaert. Data rich, insight poor Door de digitalisering wordt marketing steeds meer datadriven. Facebook en Spotify zitten op een constante en omvangrijke datastroom. ‘Als ze een nieuwe feature willen introduceren kunnen ze die heel snel gericht testen op een klein publiek en zien ze ook instant wat werkt en niet werkt. Die evolutie zal marktonderzoek en marketing zoals we het kenden definitief veranderen.’ Organisaties hebben massa’s interessante data voorhanden via hun eigen Facebookpagina en Google Analytics. Keerzijde van de medaille: marketeers hebben het idee dat ze alles weten en denken minder research nodig te hebben. Dat is een vals gevoel, waarschuwt Niels. ‘De data die we online binnen krijgen is niet altijd even betrouwbaar én social is niet de hele wereld. We zijn data rich, maar insight poor. De uitdaging zal zijn om de online en offline datastromen samen te brengen én daarmee de brug naar sales te slaan, door die data te koppelen aan koopgedrag.’  Kwaliteit Een andere uitdaging is de kwaliteit van data. Er is veel data beschikbaar, maar ze is niet altijd even kwalitatief. Vorige week nog kwam uit dat Facebook het bereik van hun adds stelselmatig overdrijft om adverteerders te lokken. In de VS bleken ze in een bepaalde leeftijdscategorie meer Amerikanen te bereiken dan dat er in werkelijkheid zijn. ‘Zijn we tevreden met data die 60% correct is, maar die we op de helft van de tijd en aan 75% van de kost kunnen bemachtigen?’ Dat terwijl het amper een jaar geleden is dat uitkwam dat Facebook de tijd die een gemiddelde gebruiker spendeert aan het bekijken van advertenties opblaast. Facebook telde elke video-advertentie die gedurende minstens drie seconden bekeken werd, mee als een ‘view’ waarvoor het de adverteerder een vergoeding kon aanrekenen. Facebook gaat voor gegevens als de locatie, leeftijd etc. van zijn leden trouwens enkel af op de informatie de leden zelf opgeven en controleert die data niet. ‘Wie een marktonderzoek leidt, moet ook aan risk management doen: zijn we tevreden met data die 60 procent correct is, maar die we op de helft van de tijd en aan 75 procent van de kost kunnen bemachtigen?’, zegt Schillewaert. Hoe kunnen we waken over de correctheid van onze data als we er volledig afhankelijk voor zijn van Facebook of Google? ‘Er zal met de tijd een zekere openheid komen’, weet Schillewaert. ‘Het is een zelfregulerend mechanisme en daarnaast zorgen organisaties als Esomar, dat wereldwijd marktonderzoek en data-analyse promoot, voor guidelines en educatie.’ Dergelijke instanties zullen overal opduiken om de bereikcijfers die bedrijven voorhouden, door een onafhankelijke instantie te laten controleren.

Management

Het tijdperk van de klassieke marketeer is voorgoed voorbij

'Telefonisch onderzoek en brand tracking staan onder zware druk, omdat het met AI efficiënter en goedkoper kan’, zegt Niels Schillewaert,...

author Bjorn Cocquyt

clock 2,5 min

Een positieve sociale dialoog tussen de leidinggevenden en werknemers, en tussen de directie en de vakbonden schept een cultuur van vertrouwen, respect en erkenning. De conflictsfeer valt weg en er komt samenwerking in de plaats. Dat is goed voor de business. Lees deze 4 succesrecepten van Social Dialogue Network. #1 Haal sociale ergernissen weg Zorg dat het goed werken is in je onderneming. ‘Dat zit vaak in kleinere dingen dan de directie denkt: groet al je medewerkers, vervang snel het defecte koffieapparaat, zorg dat je mensen met goed materiaal kunnen werken. Dat neemt kleine ergernissen weg en komt het imago van de werkgever en de werksfeer ten goede. Het zijn bovendien die kleine dingen die hooi op het vork van vakbonden zullen blijken’, zegt Manou Doutrepont van Social Dialogue Network. #2 Professionaliseer sociaal overleg Sociaal overleg beoogt een evenwicht tussen het gezag van de werkgever en inspraak van werknemers en vakbonden. ‘Bij onevenwichtige machtsverhoudingen moet de directie in eigen boezem kijken en zich afvragen of ze niet te veel macht geven aan de vakbonden. Omgekeerd kan te weinig inspraak de oorzaak zijn van een gebrek aan samenwerking, aldus Manou. Directie en HR-verantwoordelijken komen bij hem aankloppen voor advies. ‘Soms gaat het zo ver dat directeurs me toevertrouwen dat ze zelfs, bij manier van spreken, geen muur meer kunnen laten schilderen zonder toestemming van de vakbonden. Maar meestal gaat het om meer fundamentele veranderingen die ze willen doorvoeren, maar waarbij ze op weerstand van het personeel en de vakbonden botsen.’ #3 Communiceer zelf Goed luisteren naar de vakbonden doet wonderen. Wat ze zeggen is niet per se verkeerd. Maar let er ook op dat je als onderneming zelf met je werknemers communiceert over sociaal overleg. ‘Laat dat niet over aan de vakbonden en zorg er als directie voor dat je direct leidinggevenden beter zijn in communicatie en problem solving dan de vakbonden. In KMO’s zie je dat bedrijfsleiders hun mensen kennen. Maar in bedrijven die snel groeien, groeit ook de afstand tussen de werkvloer en de CEO heel snel. Wees hiervoor op je hoede’, adviseert Doutrepont. Uiteraard moet directie en leidinggevenden dezelfde boodschap communiceren en daarbij de klemtoon leggen op het gemeenschappelijke belang en de toekomst. #4 Zorg voor een sociale strategie Iedereen is het ermee eens dat goed ondernemen gepaard gaat met strategie. Er is een financiële en commerciële strategie, een marketingstrategie… maar zelden hebben ondernemingen een sociale strategie. ‘Ondernemingen die een visie hebben op sociaal overleg zien dat het veeleer draagvlak creëert voor groei en verandering, en geen rem is. Dat kan zelfs met afspraken rond syndicale tijd en KPI’s die bijvoorbeeld betrekking hebben op de deelname aan nationale stakingen.’

Management

Met deze 4 recepten houd je het sociale werkklimaat in je bedrijf steengoed

Een goed sociaal klimaat heeft directe gevolgen voor de business performance en dat uit zich in economische resultaten, innovatie, change...

author Bjorn Cocquyt

clock 2 min

perfectionisme en burn-out op de werkvloer

Persoonlijk Leiderschap

‘Perfectionisme is de rode loper naar een burn-out’

Perfectionisme staat haaks op efficiëntie en goed leiderschap. Het legt bovendien extra druk op je collega’s en medewerkers.

author Bjorn Cocquyt

clock 2 min

Rockefeller Habit 1

Management

3 tips voor een succesvolle scale-up

Om een scale-up succesvol te laten zijn, moeten de juiste ingrediënten met elkaar gemengd worden. Welke ingredienten dat precies zijn,...

author Bjorn Cocquyt

clock 2,5 min

‘En dat is best wel raar’, zegt Bart Flos auteur, klaagcoach en veranderspecialist, ‘want er zijn talloze boeken geschreven over de verschillende projectmanagementmethodes. En volgens die boeken werken al die methodes perfect. Ze beschrijven zelfs precies wat je moet doen wanneer het misloopt. Op papier weten we dus exact hoe het moet, maar in realiteit lukt het ons steeds maar niet. Dat noem ik de Kennisparadox.’ ‘De mens is the mother of all fuck-ups’ ‘Projecten mislukken zo vaak, omdat het de mens is die faalt’, weet Flos. ‘De mens is the mother of all fuck-ups. Als je zeker wilt zijn dat je project mislukt, zet er dan vooral meer mensen op. Uit mijn onderzoek en ervaring blijkt dat met iedere mens meer in een samenwerkingsverband het aantal problemen niet lineair maar exponentieel toeneemt.’ Mensen hebben volgens Bart bovendien een heel subjectieve en beperkte visie op hun falen: te weinig geld, te weinig personeel, te snel begonnen, afgeweken van de projectscope, te weinig sturing van de stuurgroep… enzovoort. Het zijn er honderden. ‘Dat zijn echter geen oorzaken, zo blijkt, maar symptomen van een veel groter probleem’, weet Bart, die vijf generieke oorzaken ziet die aan de basis van falende projecten staan: we beginnen dolenthousiast maar halsoverkop aan een project; als we eenmaal begonnen zijn, durven we niet meer te stoppen; we pakken de problemen niet bij de wortel aan; we gedragen ons niet als ondernemers; we delen onze successen maar vooral ons falen niet. ‘Die oorzaken hebben niets met de gebruikte methode of technieken te maken, maar alles met de aard van de mens’, aldus Bart. De primaire branddriehoek Bart Flos ziet een ‘primaire branddriehoek’ met mens, methode en machine op de hoekpunten. Alle drie zijn noodzakelijk aanwezig om een samenwerkingsverband draaiende te houden. De mens en zijn pc, smartphone en tablet uiteraard, maar ook het proces, de procedures en protocollen zijn essentieel. ‘Soms vergen de bekende methodes veel voorbereidend werk, maar dat is nou eenmaal onontbeerlijk. Als een project toch nog fout loopt, krijgt vaak de methode of de machine de schuld, terwijl het toch echt aan de mens ligt.’ ‘Vanaf de eerste dag kun je al zien dat een project de mist zal ingaan, omdat je dan al de seriële processen van de volledige projectplanning kunt checken’, beweert Bart. Belangrijke vragen die je bij de start moet stellen aan elke betrokkene zijn bv. Is de scope van het project voor iedereen duidelijk? Is het duidelijk wat we wel maar vooral niet gaan doen? Zijn de taken, bevoegdheden en de back-ups van de betrokkenen duidelijk? Is het budget goed omlijnd? Zijn de verantwoordelijkheden van de stuurgroep duidelijk? Is er een projecthandboek? Al die vragen zijn overbekend bij iedereen die wel eens met projecten te maken heeft maar we durven ze zelden te stellen. ‘In mijn ervaring als project-, change- en crisismanager merkte ik dat er direct vanaf het begin al niet wordt stilgestaan bij die vragen want we hebben het drukdrukdruk en we moeten snel beginnen want er zijn deadlines te halen en we moeten nog telefoneren en we hebben nog tijd zat… enz.’ Hoe maak je van een prutsproject een perfect project? Als je bovenstaande vragen durft te stellen bij het begin van een project en dapper genoeg bent om ook echte consequenties aan de antwoorden te verbinden, kan je een goede start maken. Verder zijn volgens Bart drie menselijke eigenschappen essentieel voor een succesvol project: Leiderschap. Zelden komen de juiste mensen op de juiste plek terecht. ‘Te vaak krijgen bijvoorbeeld juniors te zware projecten toegewezen. Je moet echter een natuurlijke leider op een project durven te zetten. Iemand naar wie men luistert, die mensen motiveert, maar ook tegen iedereen STOP durft te roepen wanneer het fout gaat.’ Volwassenheid. ‘Prince 2 heeft maturity level 5, terwijl het heel vaak gebruikt wordt in organisaties met maturity level 1 of 2. Dat verschil is veel te groot. Uit onderzoek blijkt dat organisaties met een maturity level van 3 of hoger meer geslaagde projecten opleveren en dat ook nog eens met minder mensen doen, omdat ze ruim geld besteden aan het juiste leiderschap en omdat ze gemakkelijker projecten durven te stoppen.’ Weerbaarheid. ‘Steek je vinger op wanneer het fout loopt!’, adviseert Bart. Dat doen mensen volgens hem veel te weinig uit angst dat ze het probleem zelf gaan moeten oplossen, wanneer ze het melden. Of omdat ze vrezen voor hun positie. ‘Ik adviseer dan de S.T.O.P.-methode te gebruiken: Stop, ga Terug, begin Opnieuw, Perfectioneer je project!.’ De schade is namelijk velen malen groter als je maar aan blijft modderen. Er is geen pilletje! Natuurlijk is dat makkelijker gezegd dan gedaan. ‘Ik zeg aan het begin van mijn trainingen vaak dat er geen pilletje bestaat om je projecten te doen slagen, je moet zelf aan de juiste knoppen gaan draaien’, aldus Bart. ‘Met 80 procent van de soft skills die men op trainingen aanleert, wordt in de praktijk niets gedaan, ondanks het enthousiasme tijdens de opleiding. Het moeilijkste dat er is, bij iedere verandering, is het doorbreken van onze gewoontes. Daarom blijft twee derde van alle projecten, groot en klein, overal en altijd, hardnekkig mislukken. De dag na de opleiding gaan ze weer druk zijn met mailen, vergaderen, telefoneren… terwijl ze beter eerst even tijd nemen om na te denken over wat ze deze keer anders gaan doen.’ Bart Flos is auteur van Het perfecte project – De mens als sleutel tot succes. Wat is het prutsgehalte van jouw project? Doe de test op www.hetperfecteproject.nl!

Persoonlijk Leiderschap

Zo verander je prutsprojecten in geslaagde projecten

Tweederde van alle projecten mislukt, groot en klein, altijd en overal. Dat heeft vooral te maken met de aard van...

author Bjorn Cocquyt

clock 4 min

Het klassieke gebruik van de interim-manager, namelijk het verlichten van werkdruk en het vervangen van medewerkers die tijdelijk out zijn, is aan het uitbreiden. ‘Als u bijvoorbeeld een nieuwe technologie introduceert, kan een interim-manager met de nodige expertise, die niemand in het bedrijf heeft, de technologie implementeren. Terwijl hij of zij dat doet, heeft u rustig de tijd om iemand aan te werven die naderhand met de technologie moet werken,’ zegt Joris-Karl Pottier, manager Interim Management bij Michael Page. Ervaring, objectiviteit en flexibiliteit Interim-managers werken per definitie bij verschillende ondernemingen. Daardoor kunnen ze problemen aanpakken met de ervaring van vorige opdrachten bij andere bedrijven. Omdat ze altijd als ‘buitenstaanders’ binnengehaald worden, zijn in staat om met een objectieve, frisse kijk naar projecten of bedrijven te kijken. Door hun onafhankelijkheid zijn ideaal geplaatst om moeilijke beslissingen te nemen en lastige veranderingen door te voeren. Interim-management wordt ook steeds vaker gebruikt als een alternatief voor de proefperiode, die in 2014 werd afgeschaft. ‘Het is een iets duurdere oplossing, maar het geeft bedrijven wel de nodige flexibiliteit om rustig een kandidaat te beoordelen en te beslissen over de aanwerving’, zegt Joris-Karl. Ook betaalbaar voor KMO’s De prijs van een interim-manager hangt grotendeels van de sector af waarin hij of zij actief is – farma en finance zijn bijvoorbeeld de ‘dure’ sectoren – en uiteraard van zijn ervaring. ‘Volgens onze cijfers zijn 60 à 70 procent van de bedrijven die interim-managers inschakelen, bedrijven met meer dan 1.000 werknemers. Maar de overige 30 tot 40 procent zijn KMO’s’, aldus Joris-Karl. ‘Voor een KMO is 800 euro per dag misschien te duur. Maar voor 400 à 500 euro haal je wel een degelijke manager in huis, die jouw directe noden licht, ook al is het dan geen senior manager.’

Management

Zo kan je een interim-manager ook inzetten

Steeds meer bedrijven doen een beroep op interim-managers wanneer ze voor een kortere tijd specifieke expertise nodig hebben.

author Bjorn Cocquyt

clock 1 min

Het communicatiemodel van influencer marketing is dat van één-naar-velen. Via het Twitter-account van één persoon lezen duizenden volgers bijvoorbeeld wie de beste bakker van de stad is. Die aanpak werkt omdat sociale media een enorme impact hebben op de aankoopbeslissing. ‘Influencer marketing is geen traditioneel marketingdomein. Maar het verdient vandaag wel een plaats in je marketing- en mediamix’, stelt Carole Lamarque in haar nieuwe boek Influencers. Met concrete cases toont ze aan dat influencers marketing werkt en weerlegt ze de begrijpelijk weerstand ertegen. Mythe 1: je moet influencers betalen Taylor Swift en Justin Bieber worden effectief betaald door de brands die ze promoten op social media. Maar er zijn ook ‘micro-influencers’ die een kleiner bereik compenseren met enthousiasme om de aangereikte content van hun favoriete merk te delen met een relevant nichepubliek. Denk maar aan de fervente wielerliefhebbers die materiaaltips delen met hun volgers op Facebook. Mythe 2: in kleine markten bereik je te weinig mensen Celebs hebben op social media soms tientallen miljoenen volgers. In België haal je uiteraard nooit een dergelijk bereik. Influencers met 750 volgers hebben hier al een impact op aankoopgedrag en ze verdienen volgens Lamarque een centrale plaats in de influencer marketingplannen. Als bedrijf kom je op een kleine markt overigens minder snel in de verleiding om te kiezen voor bereik en kwantiteit. Je focust automatisch op kwaliteit en dat is wat voor influencer marketing het beste werkt. Bovendien blijven influencer marketing en de conversaties die eruit volgen net iets beter te controleren. Mythe 3: influencers zijn niet te vertrouwen Zelfs in de gouden jaren van de reclame hadden consumenten nooit zoveel vertrouwen in een merk als vandaag in een influencer. Influencers weten namelijk perfect wat er werkt bij hun volgers. Toch kan het geen kwaad in een gedetailleerde briefing de spelregels en verwachtingen aan te geven. Daarna laat je het aan hen over. Het is niet eenvoudig om wat controle los te laten over ‘jouw’ informatie, maar je went er maar beter aan, want dit wordt de norm, weet Lamarque. Mythe 4: influencer marketing werkt niet voor b2b In b2b-sectoren ligt influencer marketing minder voor de hand. En net daarom zijn er méér kansen om influencers succesvol in te schakelen, want in b2b is er veel minder concurrentie. LinkedIn is het kanaal bij uitstek voor b2b-influencer marketing. Het sociale netwerk ontwikkelde zelfs een Social Selling Index. Een score op 100 die je vertelt hoe goed jij je personal branding aanpakt in vergelijking met je netwerk en je sectorgenoten. Mythe 5: de ROI is niet meetbaar Als je de juiste tools gebruikt, is de ROI (return on investment) van je acties perfect meetbaar. Er zijn heel wat tools voorhanden die je helpen je boodschap op te maken, in te plannen, te targetten en te bezorgen aan je influencers. Ze houden bij wie op je site of landingspagina is beland, wie het bericht heeft gedeeld, op welke sociale netwerken dat gebeurde én hoeveel clicks dat opleverde. Zoek de tool die het best past bij jouw onderneming en jouw marketingactie en je zal de resultaten van je influencer marketing perfect kunnen vergelijken met die van andere marketingacties. Cover Influencers_thumbCarole Lamarque is expert innovatieve marketing en vennoot van Duval Union. Haar boek Influencers verscheen vorige week bij Uitgeverij LannooCampus.

Management

Dit moet je weten over influencer marketing: 5 fabels weerlegd

Influencer marketing wordt steeds belangrijker en ook steeds meer ingezet. Maar hoe weet je nu of het bericht van een...

author Bjorn Cocquyt

clock 2 min