Online platform bouwen? 5 vragen om fiasco’s te voorkomen

1. Heel eerlijk, waggel je achter the next big thing aan?

Sommige dingen veranderen nooit: als je relevant bent voor klanten, dan creëer je waarde. Dit is voor bestuurders dan ook het uitgangspunt in hun strategische plannen. Analyseer eerst waar je met een platformstrategie (meer) relevantie bij klanten en stakeholders kunt realiseren en investeer dan pas in de bijbehorende technologie.

Helaas gaat het in de praktijk nogal eens andersom zodra het over digitale technologie gaat. Bestuurders zijn bang de boot te missen en laten zich verblinden door succesverhalen van collega’s of concurrenten. Dat is een heel menselijke eigenschap; niemand kan zich onttrekken aan (enige mate van) group think.

In de woorden van Aart Rupert gaat het erom dat je niet meewaggelt met de pinguïns. Rupert is chief digital officer van scheepsbouwconcern Damen Shipyards. In een uitgave van adviesbureau FTI-BOLD vertelt hij hoe hij er bij de introductie van een nieuwe digitale strategie – met onder meer een connected vessel platform – steeds maar weer op hamerde: ‘Let’s not get carried away by fancy technology, let’s focus on creating value for our stakeholders by means of this technology.’

Het is ook een van de belangrijkste lessen die transformatie-expert Menno Lanting uitdraagt. Hij spreek van ‘zoeken naar de essentie’: ‘Voorbij de bullshit dus. In veel powerpointpresentaties gaat het de eerste twintig pagina’s over geweldige technologie. Pas daarna zijn er nog een paar sheets over wat dat precies voor waarde oplevert. Dan weet je eigenlijk al genoeg.

2. Begrijpt de organisatie dat ze autonomie gaat verliezen?

Delen is het nieuwe vermenigvuldigen. Dat is een waarheid als een koe als het om platformstrategieën gaat. Het idee is eenvoudig: als je partnerbedrijven helpt om succesvol te worden, dan is dat ook goed voor jou als organisatie.

Lees ook: Platform bouwen? Hier liggen de kansen voor ondernemers

Maar dat idee echt compromisloos omarmen is een stuk lastiger, weet Lanting. ‘Het is een wereld van verschil met de klassieke onderneming. En het betekent veel voor hoe mensen en organisaties werken. Het delen van data – wat vroeger als concurrentiegevoelig werd gezien – is nu bijvoorbeeld juist broodnodig om het ecosysteem zonder frictie te laten functioneren. Beslissingen neem je veel meer samen met je partners, dus je levert een stuk van je autonomie in. Ben je daar als organisatie klaar voor? Begrijpen je mensen dat wel? Zijn ze bereid en in staat om hun rol daarop aan te passen?’

Dat delen kan overigens behoorlijk ver gaan. Een mooi voorbeeld was te zien in de beginjaren van Tesla. Ceo Elon Musk kondigde toen aan in een blog met de titel All our patents belong to you – een nerdy verwijzing naar een oude internetmeme – dat hij patenten van de elektrische auto gratis ging delen met de wereld. Niet uit filantropische motieven, maar omdat hij zich realiseerde dat daarmee de (nieuwe) markt als geheel zou kunnen groeien. In menig organisatie zou zo’n idee aan de bestuurstafel direct worden afgeschoten.

Volgens Lanting doet autofabrikant Volvo nu iets soortgelijks met software voor zelfrijdende auto’s. ‘En dat is een flinke ommezwaai in denken. Als een organisatie daarop niet is voorbereid, gaat het geheid mis.’

3. Zijn de juiste mensen beschikbaar?

Een platformstrategie vraagt om heel andere competenties, onder meer op het vlak van data-analyse. Een goed idee is mooi, maar zijn er
wel voldoende mensen beschikbaar om continu bezig te zijn met bijvoorbeeld het verfijnen van algoritmes en het programmeren van gebruiksvriendelijke toepassingen?

Lees ook: Platform bouwen, wie gaat het doen? ‘Vind het wiel niet zelf opnieuw uit’

4. Is de businesscase niet te optimistisch?

Ja, de bekende spelers in de platformeconomie (denk aan Meta, Airbnb, Uber en ook Bol.com) zijn succesvolle en machtige partijen geworden en hebben markten op hun kop gezet. Maar de marges zijn flinterdun en vaak ook negatief. We zien dat onder meer bij de flitsbezorgers, waar na een snelle opkomst met veel groeikapitaal nu een kaalslag gaande is.

Expert Lanting waarschuwt dan ook om vooral niet met een roze bril naar het verdienvermogen van platforms te kijken. ‘Wat ik zie is dat bestuurders vaak maar weinig lessen trekken uit zowel successen als mislukkingen. Soms kun je met die ervaringen op de achterkant van een bierviltje al uitrekenen dat je plan onhaalbaar is. Zeker als het gaat om een platform dat alleen in Nederland succesvol moet worden. Je hebt schaalgrootte nodig om er geld mee te kunnen verdienen.’

Terzijde: er hoeft niet altijd een aantrekkelijke businesscase te zijn in financiële termen. Je kunt bepaalde stappen ook zetten omdat je daarmee relevanter wordt voor klanten. Lanting: ‘Mooi voorbeeld vind ik dat Picnic ook pakketjes is gaan afleveren naast de gewone boodschappen. Ik kan me voorstellen dat het daarbij vooral gaat om het relevant zijn voor klanten en veel minder om de extra inkomsten die ermee gepaard gaan.’

5. Blijf je er niet te lang over praten?

Platforms zijn hip, maar Lanting wijst ook op een klassiek risico voor digitale transformaties in iets bredere zin. ‘Iedereen zegt ermee bezig te zijn, maar vaak is het all talk and no action.’

Zeker in het geval van platformstrategieën is dat risico relevant. Het gaat om het ontdekken van hoe een heel nieuwe dynamiek werkt. Voor je het weet, ben je dan een jaar aan het analyseren zonder enige actie te ondernemen.

In het Engels bestaat een mooie term voor deze kwaal: analysis paralysis. Het kan de meest briljante geesten gebeuren, vooral omdat zij bij zo’n analyse op problemen stuiten die van een grotere orde zijn. Zij lopen vast in het streven naar perfectie. Perfect is the enemy of good, houd dat adagium in gedachten.

Online platform bouwen? Lees ook deze artikelen:

• 10 factoren die bepalen of je online platform een succes wordt
• De opmars van online platforms is onstuitbaar. Dit zijn hun belangrijkste uitdagingen
• 5 klassieke blunders bij opzetten van een online platform