Airbnb bouwde zonder één hotelkamer of appartement te bezitten een machtige positie op in de toerismemarkt. Uber is niet te missen in de taximarkt, maar bezit zelf geen taxi’s. En socialemediabedrijven? Zij maken zelf geen content, maar verdienen wel miljarden.
Zulke successen laten zien hoe platformbedrijven zich de afgelopen jaren ontpopten tot de posterboys van het bedrijfsleven. Daarmee kwam het thema ook op tafel in de bestuurskamers van Nederlandse bedrijven. Dat leidt op veel plaatsen tot actie.
Bierbrouwer Heineken ziet in platforms een kans om rechtstreeks contact met de dorstige klant te krijgen. Webwinkel Bol.com is een platform voor verkopers geworden met tal van diensten waarvoor het andere partijen inschakelt, van logistiek tot voorraadfinanciering.
Bankverzekeraar ING koos jaren geleden al voor een open banking-strategie om een rol te kunnen spelen in de platformsamenleving. In de verzekeringsindustrie komt in navolging van de bancaire sector het thema open insurance voorzichtig op. Financials stellen hun systemen daarbij open voor partners. En dit is maar een greep.
Code is gekraakt
Wat is er nu precies aan de hand? Is de opkomst van platforms de zoveelste hype of speelt er iets fundamentelers? In essentie doen platforms allemaal hetzelfde: ze koppelen vraag en aanbod van producten en diensten. Dat is op zich verre van nieuw, markten en veilingen doen dat al honderden jaren.
KPMG-adviseur Jochem Pasman wijst op de vernieuwing in de afgelopen tien jaar. Hij is gespecialiseerd in platforms en ecosystemen. Dat zijn samenwerkingsverbanden tussen diverse partijen.
‘Digitalisering, met data en algoritmes, maakt het mogelijk vraag en aanbod vele malen efficiënter aan elkaar te knopen dan vroeger. Een platform neemt dan ook veel frictie weg en laat een ecosysteem, zoals de taxibranche of de zorg, beter functioneren.’ Met frictie bedoelt Pasman al het gedoe dat het voorheen kostte om bijvoorbeeld een taxi te regelen.
DX300 2023
MT/Sprout publiceerde in maart 2023 de tweede editie van de DX300, een ranglijst met leaders in en enablers van digitale transformatie. De lijst werd opgesteld op basis van een onderzoek onder 3.176 zakelijke beslissers, uitgevoerd door hoogleraar Strategic Management en Innovation Henk Volberda van de Universiteit van Amsterdam. Samen gaven zij ruim 8.186 beoordelingen van 1.544 organisaties op verschillende criteria.
Netwerkeffect van platforms
De digitalisering heeft vaak ook een andere functie: zij maakt het mogelijk om het noodzakelijke vertrouwen te creëren tussen partijen die elkaar niet kennen. Het makkelijkste voorbeeld is de verhuur van je huis aan een wildvreemde. Twintig jaar geleden zou je het niet in je hoofd hebben gehaald. Maar onder meer Airbnb heeft die code gekraakt door vertrouwen te organiseren met onder meer ratings.
Ook kenmerkend is het ‘netwerkeffect’ van platforms. Dat komt er grofweg op neer dat de waarde van het gebruik toeneemt naarmate er meer gebruikers zijn. Simpel gesteld: de eerste telefoonaansluiting was nutteloos, met twee gebruikers werd het zinvol, maar pas toen grote delen van het land een aansluiting kregen werd die echt nuttig.
Die oude wetmatigheid gaat ook op voor platforms. De motor van hun groei is de zichzelf versterkende cyclus van meer gebruikers, grotere aantrekkelijkheid voor nieuwe gebruikers, naar meer nieuwe gebruikers en nog grotere aantrekkelijkheid. Precies daarom zien we in succesvolle ecosystemen vaak één dominant – en daarmee machtig – platform.
Totaal andere waardecreatie
Wat betekent de opkomst van platforms voor de strategie van bestaande, ‘conventionele’ bedrijven? Dat verschilt per sector en individueel geval, maar er is wel een gemene deler: met een platform is de waardecreatie fundamenteel anders.
Deze vindt niet langer binnen de grenzen van een organisatie plaats, maar daarbuiten. Platforms zijn daarmee volgens KPMG-adviseur Pasman eigenlijk een ‘binnenstebuiten’ versie van traditionele organisaties.
De taxibranche maakt dat duidelijk. Een taxi-onderneming kocht vroeger de beste – of meest kostenefficiënte – taxi’s in en richtte de processen rondom ritten zo slim en klantvriendelijk mogelijk in. Wie dat het beste deed was de winnaar.
Een platformbedrijf in deze sector creëert de waarde op een andere manier. De winnaar is niet langer wie de beste taxi’s heeft, maar de partij die vraag en aanbod naadloos op elkaar afstemt.
Growing the pie
De gebruiker staat in dit nieuwe model centraal. De waardecreatie zit voortaan in het verbinden van vraag en aanbod, terwijl dat in het oude model werd gezien als overheadkosten. Op deze manier creëren de platforms in feite een markt voor zichzelf zonder competitie. ‘Competition is for losers’, zei venture capitalist en technogoeroe Peter Thiel (onder meer van PayPal) jaren geleden over platforms, tijdens een gastcollege aan Stanford University
Sangeet Paul Choudary, een van de prominentste autoriteiten op dit vlak en coauteur van de bestseller Platform Revolution, beschreef het enkele jaren geleden wat fundamenteler dan Thiel. Uit een blogpost: ‘Het businessmodel van een platform is niet opgebouwd rond een gebruiker, maar rond een interactie tussen gebruikers.’
Essentieel is dat het begrip concurrentie verandert en dat de taart groter wordt, schrijft Choudary. ‘Terwijl traditionele modellen zero-sum games speelden, richten platforms zich er juist op om in samenwerking met andere partijen een grotere markt te bouwen.’ Growing the pie with others, noemt hij dat.
Choudary schetst ook dat er in zo’n wereld maar één wezenlijke vraag is voor ondernemingen: hoe draag ik eraan bij dat anderen waarde kunnen creëren? Die gedachtegang is echt even wennen voor veel bestuurders en ondernemers.
De volgende revolutie
De volgende vraag is: hebben ‘conventionele’ bedrijven wel een rol te spelen in de wereld van platforms, nu de posterboys de kaarten al hebben geschud? Zeker wel, zo betoogde Choudary in een interview ter gelegenheid van het Dutch Transformation Forum in 2018. Daar boog de top van het Nederlandse bedrijfsleven zich over dit thema.
Elke sector waarin informatie een grote rol speelt – en bij welke sector is dat niet zo in de tegenwoordige informatiesamenleving – krijgt volgens Choudary vroeger of later met het platformthema te maken. ‘Ik verwacht dat de strijd zich zal gaan afspelen rondom het organiseren van ecosystemen die diensten rond bepaalde thema’s gaan aanbieden.’
Als voorbeelden noemt hij onderdelen van de gezondheidszorg, mobiliteit, logistieke diensten en finance. Deze aanpak is volgens de auteur complexer dan platforms die marktplaatsen vormgeven.
De noodzaak van open standaarden
Om dat goed voor elkaar te krijgen zijn open standaarden essentieel. Hoe ver sectoren zijn, verschilt volgens Choudary nogal. Zo is het in de zorg nog lastig om goed functionerende ecosystemen te bouwen, omdat die standaarden er eigenlijk nog niet zijn.
Maar in de financiële sector kan het volgens hem hard gaan, onder meer als gevolg van de Open Banking-wetgeving. De zogeheten PSD2-richtlijn zorgt ervoor dat een partij het aanbod van meerdere financiële partijen kan bundelen. ‘De platforms die nu zo succesvol zijn, zijn vooral ontstaan doordat grote hoeveelheden data beschikbaar kwamen om hun aanbod te verrijken. Dat is precies wat nu in finance kan gebeuren.’
De volwassenwording van het Internet of Things, waarbij alle denkbare apparaten met internet zijn verbonden, kan volgens Choudary weleens de volgende platformrevolutie gaan ontketenen. Zoals de mobiele telefoon de doorbraak bleek voor consumentenplatforms – want opeens waren alle data naadloos en 24/7 te ontsluiten – zo zal het Internet of Things de versnelling vormen voor platforms in de industrie. ‘Bedenk dat Facebook een platform kon worden doordat er een infrastructuur was: internet. Voor andere sectoren, zoals logistiek, is die infrastructuur nog niet klaar.’
Elk bedrijf zijn platform?
Het bouwen van een platform is op zichzelf geen rocket science. Maar dat wil volgens adviseur Pasman van KPMG zeker niet zeggen dat iedere bestuurder er nu maar één moet gaan opzetten. Bouwen lukt nog wel, maar het opschalen naar een groot en succesvol platform is een stuk ingewikkelder. Dat vergt veel kapitaal voor onder meer informatietechnologie en marketing.
Het is daarnaast ook niet zo eenvoudig om een goed rendement te maken met een platform. De inkomsten zijn laag, dus je kunt alleen met schaalgrootte een gezond bestaan opbouwen.
Het kan soms net zo goed werken om je als bedrijf aan te sluiten bij een ander platform. Daarbij moet je redeneren vanuit waarde voor de gebruiker, zegt Martijn Arets. Hij is zelfstandig onderzoeker en auteur van het boek Platformrevolutie. Zijn advies: kijk naar je eigen legacy, dus simpelweg je toegevoegde waarde.
‘Dat klinkt vaak als een vies woord, gebruikt voor logge computersystemen. Maar legacy is ook een groot goed. Waar ben je echt goed in, wat is je kerncompetentie? Wat kun je beter dan een partij die iets vanaf nul begint? En hoe kun je dat inzetten in een ecosysteem om de gebruiker van dienst te zijn?’
Zelf een online platform bouwen of aansluiten?
In veel sectoren zijn al volwassen platformstructuren ontstaan. Kijk als bedrijf hoe je daarop slim kunt aanhaken, is het advies van Jochem Pasman van KPMG, gespecialiseerd in platforms en ecosystemen. Om waarde te creëren, hoef je niet per se zelf een platform te bouwen, zegt hij. In plaats daarvan kun je ook partnerships aangaan en afspraken maken over de toevoeging van diensten of producten aan die platforms.
Als voorbeeld noemt Pasman de uitgebreide opties die Bol.com biedt aan verkopers op het platform, van opslag en logistiek tot financiering. ‘Bol.com wil verkopers op zijn platform bijvoorbeeld graag de optie bieden van een snelle voorraadfinanciering
als er opeens een grote deal doorheen komt. Door de samenwerking met een bank aan te gaan, lukt dat.’ En daarbij winnen beide partijen.
Nieuwe obstakels voor platformbedrijven
Gebruikmaken van een bestaand platform is zo gek nog niet. Zeker aangezien platforms het op dit moment helemaal niet zo makkelijk hebben. Zij zitten nu in wat Pasman ‘the perfect storm’ noemt.
‘Ten eerste moeten ze nu van focus op groei naar focus op winst. De tomeloze expansiedrift wordt wat getemperd. Ten tweede krijgen ze een stevige kluif aan nieuwe Europese wetgeving die grote gevolgen heeft voor hun interne processen. Die volwassenwording vergt veel aandacht en kost ook geld.’
Een derde zorgelijk punt is dat het kapitaal niet langer (bijna) gratis beschikbaar is. De marktrente is flink opgelopen en investeerders houden hun kruit droog. ‘De tijd van blind geld tegen de muur gooien ligt wel achter ons’, zegt Arets. ‘De hype rond de flitsbezorgers en hun agressieve groeiplannen was waarschijnlijk een laatste stuiptrekking. Er is niks mis met zo’n kentering, want dat dwingt om beter na te denken over wat een platform nu eigenlijk precies aan waarde toevoegt. Zowel financieel als voor de maatschappij.’
Oude en nieuwe spelers hebben elkaar nodig
Die perfect storm is misschien wel goed nieuws voor conventionele bedrijven en hun plaats in de opkomende ecosystemen. De machtsbalans kan in hun voordeel verschuiven bij onderhandelingen met de platformbedrijven die nu met deze uitdagingen te maken hebben.
Bestaande dienstverleners bieden soms meer dan alleen hun producten. Dankzij hun bekende naam kan hun toegevoegde waarde ook schuilen in het vertrouwen dat zij consumenten inboezemen.
Jochem Pasman ziet dat bijvoorbeeld bij financials die de samenwerking aangaan. ‘De afgelopen jaren zien we dat de argwaan van mensen ten opzichte van met name big tech-bedrijven is toegenomen. Als een platform of startup dan een samenwerking aangaat met een gevestigde naam in de financiële sector wordt het vertrouwen in de financiële afwikkeling groter.’
Dus ja, bedrijven hebben de platforms nodig. Maar sterker dan een paar jaar geleden geldt dat óók andersom.
Online platform bouwen? Lees ook deze artikelen:
- 10 factoren die bepalen of je online platform een succes wordt
- De opmars van online platforms is onstuitbaar. Dit zijn hun belangrijkste uitdagingen
- 5 klassieke blunders bij opzetten van een online platform
