Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Advertorial – USG People

Volop redenen tot optimisme  

USG People richt haar vizier, na het niet gemakkelijke jaar 2009, nu op de toekomst. Volgens de nieuwe CEO, Herman van Campenhout, is de uitzendgroep er klaar voor als mogelijkheden zich in de markt aandienen, versterkt ze haar multibrandmarketing en ziet ze het marktpotentieel groeien.

 

Vanaf de achttiende verdieping kijkt Herman van Campenhout, CEO USG People, uit op het prachtige Markermeer, vandaag beschenen door de lentezon. Niet dat hij daar zo veel tijd voor heeft, want er is werk aan de winkel. USG People heeft, als we van Campenhout spreken, net een sub-10-aandelenemissie gedaan. De organisatie is genoteerd aan de effectenbeurs NYSE Euronext Amsterdam en is opgenomen in de Amsterdam Midcap Index (AMX). Van Campenhout: “USG People heeft onlangs 86 miljoen euro opgehaald met de uitgifte van nieuwe aandelen voor 12,25 euro per stuk. Ruim 7 miljoen aandelen hebben we hiervoor uitgegeven of 9,9 procent van het uitstaande aandelenkapitaal. We willen graag klaar zijn voor eventuele mogelijkheden in de markt. Met deze kapitaalverhoging zijn we dat.” USG People verleent gespecialiseerde arbeidsmarktdiensten in Europa, gericht op de marktsegmenten algemene uitzending, specialistische uitzending, professionele detachering en projecten, HR-services en customer care. Vanuit een aantal zelfstandige werkmaatschappijen die actief zijn in tien Europese landen te weten België, Duitsland, Frankrijk, Italië, Luxemburg, Nederland, Oostenrijk, Polen, Spanje en Zwitserland worden de diverse diensten aangeboden. Op basis van de omzetgegevens van 2009 is USG People de Europese nummer vier in HR-dienstverlening.

Scoren

Van Campenhout glimlacht. Hij heeft namelijk de afgelopen weken diverse vestigingen in Nederland, België, Duitsland en Italië bezocht. Van Campenhout: “Het is me opgevallen dat in alle landen de medewerkers van USG People enthousiast, professioneel en inspirerend zijn.” Hij vindt het dan ook een voorrecht dat hij nu USG People mag leiden. Van Campenhout: “USG People is een bedrijf dat ergens voor staat, een bedrijf dat ertoe doet. Onze organisatie geeft mensen de gelegenheid zich te ontplooien en te leren. Bovendien komen verschillende geledingen van de maatschappij, van jong tot oud, van allochtoon tot autochtoon, elkaar tegen op de werkplek waar ze vervolgens samen iets tot stand brengen en dat is heel mooi.” Wat hij ook bijzonder aan USG People vindt, is dat het een echt mensenbedrijf is. “Het is vrij exclusief wat we hier in huis hebben: je praat over de kennis en kwaliteiten gelegen tussen de oren van de mensen.” De komende tijd richt Van Campenhout zich erop om een omgeving te scheppen waarin de mensen doelpunten kunnen scoren. “Onze medewerkers zijn enthousiaste mensen die graag hun klanten en prospects in het echt ontmoeten.”

Multibrandstrategie

We zijn benieuwd naar de verdere plannen van de CEO. Al sinds jaar en dag onderscheidt USG People zich van andere spelers in de markt door haar multibrandstrategie. Deze vorm van marktbenadering is erop gericht om merken met een sterke eigen identiteit en positie in specifieke marktsegmenten naast elkaar te laten floreren, terwijl de ondersteunende diensten om redenen van efficiency zijn samengevoegd. Van Campenhout: “Wij zijn groot geworden door onze multibrandstrategie. Het merkenportfolio van USG People omvat merken elk met een heel eigen positionering en eigen ingangen in het betreffende marktsegment en zijn zo herkenbaar voor opdrachtgevers en kandidaten. Neem bijvoorbeeld Secretary Plus. Met deze specialistische uitzending zijn we in staat jaarlijks vele gekwalificeerde secretaresses te plaatsen. Een andere nichemarkt is ons onderdeel USG Energy waarmee we olieconcerns bedienen met passende medewerkers. Continu versterken we onze multibrandstrategie, dat is een dynamisch proces. ”

Uitzendbranche is groeisector

Naast de succesvolle specialistische uitzending speelt een heel ander positief aspect. De uitzendbranche blijkt een echte groeisector. Van Campenhout slaat de cijfers uit het blote hoofd erop na. Van Campenhout: “In Nederland is de uitzendbranche op dit moment het verst doorontwikkeld. Kijk je bijvoorbeeld naar de één procent marktpenetratie van Duitsland qua uitzendwerk, dan zie je dat hier een enorm potentieel ligt. Tel daar de aanstaande Europese richtlijnen van 2012 bij op waardoor alle Europese landen gedwongen worden de markten open te gooien dan weet je dat er veranderingen op stapel staan. Overheden zullen ook bediend willen worden.” Een ander argument is dat de uitzendbranche zich door de tijd heen goed heeft ontwikkeld, wat nu zijn vruchten begint af te werpen. “Zoals in Frankrijk president Sarkozy in USG People een partner heeft gevonden die helpt de banlieue-jongeren en andere mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt om een baan te vinden. Zo doet USG Restart in Frankrijk goede zaken”, aldus Van Campenhout. En dan is er nog het verdwijnen van de heersende scepsis ten aanzien van de sector. “De nieuwe generatie werknemers kijkt anders tegen werk aan. Ze kiest voor een tijdelijke werkpositie om een bepaald doel te bereiken, zonder dat dit per se een ‘lifetime’ doel is. En wij willen als USG People een rol spelen in dit debat.” Van Campenhout beziet het uitzicht nog eens: “We moeten natuurlijk reëel blijven. Minder is minder, zeker als je een vergelijking trekt tussen de laatste twee jaren. Desondanks hang ik het credo aan dat er volop redenen tot optimisme zijn!”

USG People

Landdrostdreef 124, 1314 SK Almere
Postbus 1, 1300 AA Almere
Telefoon: (036) 529 95 00
Fax: (036) 529 95 09
E-mail: [email protected]
www.usgpeople.com
 

Het familiebedrijf naar de volgende generatie, daar komt financieel veel bij kijken

In samenwerking met ABN AMRO - Het familiebedrijf overdragen is complex. Wie krijgt welke rol, hoe verdeel je de aandelen en hoeveel zeggenschap houden ouders? Ook bedrijfswaardering en financiering spelen mee, en zakelijk en privé lopen voortdurend door elkaar. Martin en Wiebe Willig van kaasmaker Henri Willig kunnen erover meepraten.

Wiebe en Martin Willig, kaasboerderij Henri Willig

Dit verhaal begint midden jaren 70. Henri Willig en zijn vrouw Riet bouwen hun melkveehouderij om tot kaasmaker. Wat begint als een boerenbedrijf met een bijverdienste, groeit in de decennia die volgen uit tot één van de bekendste kaasconcerns van ons land. Met eigen merken als Henri Willig (bekend van de kleine wielen Goudse kaas in kleurige verpakking, met smaken als komijn, knoflook of truffel), Molenkaas, Polderkaas en de biologische kaaslijn Hooidammer. Omzet? Rond de 95 miljoen euro. De kaasboerderij in Katwoude en de ruim 40 winkels in Nederland, Duitsland en Oostenrijk trekken samen zo’n 6 miljoen bezoekers per jaar. Het zijn behoorlijk indrukwekkende cijfers.

Vader komt vier maanden niet op kantoor

In 2010 draait het bedrijf zijn beste jaar ooit. Vader Henri Willig stelt voor om de dagelijkse leiding over te dragen aan zijn middelste zoon Wiebe, die dan al diverse rollen heeft bekleed in het familiebedrijf. ‘Mijn vader is toen vier maanden niet op kantoor geweest. ‘Dat kun je gerust een motie van vertrouwen noemen’, aldus Wiebe. Het is het begin van een overnametraject dat tot 2024 zal duren, het jaar waarin de drie zonen de aandelen in handen krijgen. De oudste van het stel is Jacob, hij werkt als programmeur bij Henri Willig. Wiebe is zoals gezegd CEO en Martin regelt als financieel directeur alle geldzaken. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor de boerderij in Katwoude. Voor hen voelt werken in het bedrijf van kinds af aan al als een soort vanzelfsprekendheid. ‘Ik heb meegeholpen bij de koeien en met het landwerk en vanaf mijn 16e stond ik regelmatig in de winkel. Niet veel later hielp ik in de weekenden mee in de kaasmakerij.’

Het moment

Het moment waarop de bedrijfsopvolging voor Martin echt gaat leven, is zijn keuze voor een studie. Het wordt Voedingsmiddelentechnologie en dat duwt hem al een beetje richting het familiebedrijf. Toch gaat hij na de collegebanken eerst aan de slag bij een groenteversnijder in Noord-Holland. ‘Onze vader vond het een goed idee als we eerst buiten het familiebedrijf aan de slag zouden gaan. Om ervaring op te doen, maar vooral om te zien hoe het in een ander bedrijf aan toe gaat’, vertelt hij. Na anderhalf jaar volgt de definitieve overstap. De kaasmakerij van Willig in Heerenveen draait niet optimaal en Martin wordt gevraagd om de boel daar weer op de rit te krijgen. De ervaring die hij hier opdoet met het stroomlijnen van de bedrijfsprocessen blijkt de juiste bagage voor zijn huidige rol van financieel directeur.

 

Hulp van specialisten

Stap voor stap krijgen de broers in de jaren die volgen steeds meer zeggenschap. Ze worden tijdens dat overnameproces bijgestaan door specialisten, van ABN AMRO onder meer. Dit gaat om kwesties als de waardebepaling en het juridisch structureren van de overdracht.  ‘Zo’n traject is best complex, daar heb je ook echt een fiscalist bij nodig’, aldus Martin. ‘Bij zo’n bedrijfsoverdracht kun je bijvoorbeeld te maken krijgen met schenkbelasting, erfbelasting en inkomstenbelasting. Een fiscalist weet precies welke vrijstellingen er zijn en aan welke voorwaarden je moet voldoen om hiervoor in aanmerking te komen. Je wilt uiteindelijk toch een gunstige deal voor jezelf, je broers én je ouders.’

De overname is vormgegeven via de bedrijfsopvolgingsregeling, beter bekend als de BOR. Zo voorkom je dat het familiebedrijf bij een schenking of erfenis in de problemen komt, omdat de opvolgers een flinke belastingaanslag moeten betalen. Bij Henri Willig ging het om een schenking. ‘Zonder die regeling hadden we alle drie een enorme lening moeten aangaan. Dat was een bepaald risico geweest’, aldus Martin.

Om voor de BOR in aanmerking te komen, gelden wel voorwaarden. Zo moeten de ouders het bedrijf al een aantal jaren in bezit hebben en de volgende generatie is verplicht om de onderneming minimaal vijf jaar voort te zetten. Bovendien telt enkel het ondernemingsvermogen mee. Beleggingen en vastgoed die niet voor Henri Willig worden gebruikt, vallen niet onder de vrijstelling.

Het familieberaad als overlegmoment

Eind 2024 is de hele overdracht een feit en komt Henri Willig definitief in handen van de volgende generatie. De drie broers krijgen evenveel aandelen. ‘Onze ouders hebben nog wel stemrecht. We zitten elke maand met de hele familie om tafel tijdens het zogeheten familieberaad, waar het reilen en zeilen van het bedrijf wordt besproken. Wiebe vertelt: ‘Dit is overigens een veelgebruikte constructie bij familiebedrijven. De kinderen krijgen het economische eigendom van de aandelen, maar de ouders houden via het stemrecht invloed op belangrijke beslissingen. ‘Daarnaast is het familieberaad een vast overlegmoment waar we als familie de strategie, rolverdeling en toekomstplannen bespreken. Los van de dagelijkse leiding van het bedrijf’, aldus Martin.

En hun kinderen, lopen die zich al warm voor het bedrijf? ‘Er zijn al wel neefjes en nichtjes die in de winkels werken. En een aantal van hen schuift soms aan bij het familieberaad’, vertelt hij. Toch zijn er nog geen concrete plannen voor een volgende overdracht. ‘Mijn kinderen zijn bijvoorbeeld nog maar 10 en 8. Toch moeten we hier wel over gaan nadenken’, zegt hij. ‘Zo’n bedrijfsoverdracht vraagt nu eenmaal jaren aan voorbereiding.’

Blik van ABN AMRO


Jeroen van Beveren, business banker bij ABN AMROWat komt er allemaal bij bedrijfsopvolging kijken, en hoe zorg je ervoor dat je op tijd begint? ‘Je kunt niet vroeg genoeg beginnen met de opvolging van het familiebedrijf’, stelt  Jeroen van Beveren, Business Banker bij ABN AMRO. ‘We zien nog regelmatig dat ondernemers vrij laat starten met dit proces. Daardoor blijft er te weinig voorbereidingstijd over om het bedrijf echt goed over te dragen. Een persoonlijk gesprek met een van onze experts is zo gepland.’

Financieel wordt zo’n bedrijfsoverdracht vaak uit meerdere bronnen opgebouwd. Jeroen staat nu een familie bij waarbij twee zoons via een hun eigen holding ieder 40 procent van de aandelen overnemen. Vader behoudt 20 procent van het bedrijf. ‘Een deel van de overdracht financieren we met een 5-jarige lening van ABN AMRO. Daarnaast leent de vader een deel van de koopsom aan zijn zonen. De BOR vult de rest op. Zakelijk en privé lopen daarbij voortdurend door elkaar’, aldus Jeroen. Ook voor kinderen die niet in het bedrijf stappen, moet een eerlijke regeling komen, benadrukt hij. Vaak worden die afspraken bij de notaris vastgelegd.

Bekijk ook

Zo zette ondernemer Jacqueline haar vermogen in om eerder te kunnen stoppen met werken