Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Cryptobedrijven beschuldigen Rabobank van machtsmisbruik

Nieuws Startups & Scaleups

Cryptobedrijven in actie tegen Rabobank – Elektrische bussenmaker Ebusco plant beursgang

En verder: Silverflow haalt mogelijk tientallen miljoenen op, ACM heeft primeur met aanklacht tegen Apple, recordbedrag voor blockainbedrijven en bierbrouwers...

author Maarten Keswiel

clock 3,5 min

i.s.m. Vlerick en KPMG

Digital leadership

Snel innoveren vraagt durf om keuzes te maken

Digitalisering van processen en diensten brengt lastige vragen en dilemma’s met zich mee. In een serie unieke podcasts van KPMG...

author Redactie

clock 3 min

Nieuws Management & Leiderschap

Rabobank en Triodos blokkeren rekeningen antivaxxers – Leegstand winkels daalt

En verder: superdeal voor Marcel Boekhoorn, DNB waarschuwt tegen cryptoplatform Binance en Volksbank-rechtszaak kan grote gevolgen hebben voor rechtszekerheid bestuurders.

author Donovan van Heuven

clock 2,5 min

weibe draijer rabobank

Nieuws Management & Leiderschap

Economische groei trekt fors aan – Spectaculaire winst Rabobank

En verder in deze nieuwsupdate: Just Eat Takeaway van Jitse Groen lijdt half miljard verlies, aantal webwinkels groeit tot recordhoogte,...

author Ewald Smits

clock 4 min

Wiebe Draijer

Management & Leiderschap

De catch-22 van Wiebe Draijer (Rabobank): boeren helpen verduurzamen zonder zelf kopje onder te gaan

Rabobank zag zijn winst in het eerste halfjaar vertienvoudigen. Niettemin is Wiebe Draijer bezig met de moeilijkste klus van zijn...

author Connie de Jonge

clock 5,5 min

zakenpartner Sywert van Lienden

Nieuws Management & Leiderschap

Sywert en partners overtraden mogelijk de wet – Opnieuw vrouw weg in top moederbedrijf Lidl

En verder in deze nieuwsupdate: Meer samenwerking KLM en Air France noodzakelijk, G20 voor invoeren minimum belastingtarief en Rabo-topman Draaijer...

author Donovan van Heuven

clock 3 min

Menno Snel weg bij ABP om omstreden bijbaan

Nieuws Management & Leiderschap

Olie-schnabbel breekt Menno Snel op bij APB – Rabobank ziet weer een verkoop mislukken

En verder in deze nieuwsupdate: Shell verwent beleggers, ongekend economisch herstel EU, fusiedrang Nederlandse bedrijven en de Ever Given vaart...

author Donovan van Heuven

clock 3 min

Management & Leiderschap

Zo strijdt Nieke Martens namens Rabobank tegen witwaspraktijken

Nieke Martens stuurt bij Rabobank een team van 4000 mensen aan om witwassers te slim af te zijn. Wat is...

author Pauline Veenstra

clock 3 min

Hij begon bij bol.com toen het nog een kleine speler was en nam 14 jaar lang alle beslissingen op het gebied van marketing. Nu Michel Schaeffer (49) twee jaar weg is, maakt hij de balans op. ‘Het was een absolute achtbaan.’ Loeka Oostra Hij had nog nooit iets besteld bij bol.com Zijn eerste bestelling (‘Ik denk dat het een CD was’) deed Michel Schaeffer (49), tot twee jaar geleden marketingdirecteur van de webwinkel, vlak voordat hij bij het bedrijf kwam te werken. ‘Ik werd gekoppeld door een werving- en selectiebureau, en het leek me een leuk bedrijf. Maar ik had nog nooit iets bij ze besteld, dus dat leek me wel een vereiste voordat ik begon.’ Zijn grootste verwondering? ‘Dat het pakketje überhaupt aankwam na drie dagen. Dat had ik nog nooit meegemaakt.’ Het waren goede verhalen voor feesten en partijen, zijn 14 jaar bij bol.com als marketingdirecteur. Maar had hij ooit nagedacht over het schrijven van een boek? ‘Ik realiseerde me wel dat het heel bijzonder was, maar ik had nooit de ambitie om een boek te schrijven.’ Hij deed het toch, het resultaat verschijnt morgen. In Het geheim van bol.com beschrijft Schaeffer de eerste stappen van het bedrijf, de overnames, de spanningen over koers en vooral: de groei. Dat het bedrijf groeit als kool, mag duidelijk zijn. ‘In 2003 sloten we ons als directie op in een vergaderzaal en besloten we ter plekke dat 250 miljoen omzet in 2015 een mooi ambitieus doel was. We staarden naar het papier en vroegen ons af of dat niet een veel te hoog doel was.’ Uiteindelijk werd het doel bereikt in 2009, inmiddels heeft het bedrijf zelfs als eerste online retailer de magische grens van 1 miljard euro omzet overschreden. ‘We wilden altijd de beste winkel zijn.’ Miljoenen Het avontuur begint voor Schaeffer net nadat bol.com is opgericht, uit frustratie van het Duitse uitgever Bertelsmann als Jeff Bezos van Amazon zijn aanbod om samen te werken brutaal van de hand wijst. ‘Toen Bezos niet met Bertelsmann wilde samenwerken, is het concern zelf maar gaan doen voor de Europese markt.’ Het was 2000, het tijdperk van de internetbubbel en geld was ruimschoots voorhanden. ‘Groei was alles wat telde, veel dingen waren inefficiënt. Mijn voorgangster vroeg me in de laatste drie maanden van ons jaar nog een miljoenenbedrag uit te geven. Alles was gericht op snelle groei.’ Het was een schok voor Schaeffer, zelf afkomstig van AkzoNobel en marketingadviesbureau VODW. ‘Ik was naar bol.com overgestapt omdat ik iets wilde doen met internet.’ Schaeffer kwam terecht in een van de eerste internetbedrijven die ook op tv en radio adverteerden. ‘Dan belden we naar de Free Record Shop en vroegen we of ze CD’s ook thuis wilden bezorgen. Die medewerkers antwoordden altijd geïrriteerd dat ze daar niet aan gingen beginnen, en daar maakten we een reclame van.’ Geheim Het is volgens Schaeffer een van de geheimen van bol.com. ‘In een tijd dat spullen bestellen via internet een noviteit was en het twee minuten duurde voordat je browser überhaupt gestart was, boden wij een scala aan producten die binnen een paar muisklikken thuis bezorgd werden. We waren de menigte voor en bleven onszelf ambitieuze doelen stellen.’ Een andere streep die de webwinkel voor had was de constante vernieuwing die ze van zichzelf vroegen. ‘We wilden de allerbeste winkel worden en reageerden heel snel op ontwikkelingen in de markt.’ De illegale markt en de opkomende digitalisering van films en muziek zorgde voor een onderzoek naar een systeem waarin verhuurmodellen en streaming centraal zou staan. ‘Zoiets als Spotify nu is, maar we kregen het in die tijd niet recht gerekend. We wilden veranderen toen het nog kon.’ Ook het toelaten van andere verkopers in de digitale winkel bleek een schot in de roos. Schaeffer herinnert zich dat hier flink overlegd is. ‘Het was een vrij grote strategiewijziging, maar als we de beste winkel wilden zijn, dan moest het assortiment compleet zijn en moesten we de beste prijs kunnen bieden.’ Concurrenten in de winkel klinkt misschien als het graven van je eigen graf, maar pakte voor de webwinkel goed uit: ‘40 procent van wat bol.com verkoopt wordt inmiddels door externe partijen geleverd.’ Games Een andere reden dat de winkel zo groot is geworden, is volgens Schaeffer de blik die ze hadden op wat er moest in plaats van wat er mogelijk was. ‘Veel bedrijven doen dingen binnen de gebaande paden, omdat ze weten dat dat kan. Ze kijken niet naar wat er nodig is.’ Als voorbeeld noemt hij de introductie van de games-afdeling bij bol.com. ‘We verkochten veel boeken en cd’s, maar wilden ook games gaan verkopen. Alle handelaren die ik sprak keken me glazig aan of lachten me uit als ik vertelde dat ik het grootste assortiment van Nederland wilde. Sommigen raakten zelfs geïrriteerd: ik snapte er niets van en ik kon me maar beter op de tien best verkopende games richtten.’ Hij herinnert zich het telefoontje van een van de handelaren nog goed toen ze toch besloten het assortiment zo breed mogelijk in te steken. ‘Hij belde me in paniek op, waarom er ineens zoveel onbekende spellen werden besteld.’ Breien 2.0 stond drie uur nadat de website gelanceerd was bovenaan, een software waarmee mensen konden leren breien. ‘De hele dynamiek van de markt werd in stand gehouden door een aantal mensen die elkaar na-aapten. Wij bewezen binnen enkele uren dat die hypothese onzin was.’ Software Het is niet alleen maar hosanna wat Schaeffer predikt in zijn boek: ook bij bol.com zijn de nodige fouten gemaakt. ‘We hebben geprobeerd de markt voor mobiele telefonie open te breken. In 2008 wilden we een markt waarbij consumenten een toestel konden kiezen, en vervolgens een abonnement dat bij ze paste. Toentertijd werd dat veelal verkocht in voorgekookte pakketten.’ Het bleek veel te moeilijk voor consumenten om dat zelf te beslissen. ‘En dus kozen ze toch weer een pakket. Bovendien was het heel duur, doordat telecommaatschappijen alleen die bundels zo goedkoop aan konden bieden.’ Binnen een jaar stopte de webwinkel met de verkoop van telefoonabonnementen. Ook de ontwikkeling van de winkelsoftware liep in diezelfde periode een flinke vertraging op. ‘Een paar weken voordat we live wilden, bleek het nog maanden werk om alles goed te regelen.’ Met een flinke vertraging werd het systeem uiteindelijk gelanceerd, wat de webwinkel een belangrijke les opleverde. ‘We hadden veel sneller kunnen werken als de specialisatie in kleine teams was opgesplitst. Doordat je elkaar rechtstreeks kunt aanspreken, kun je veel beter keuzes maken.’ Ook daar was bol.com dus vroeg bij, lacht Schaeffer. ‘Tegenwoordig heet dat agile werken, bij ons ontstond het uit noodzaak.’ Vriendenclub Het boek wekt af en toe de indruk van een bedrijf dat nogal een bij elkaar geraapt zooitje is. CEO Daniel Ropers wordt op een kerstborrel gevraagd om een plan te schrijven als consultant bij McKinsey, maar kan zijn kindje niet loslaten en neemt ontslag om CEO te kunnen worden. De accountant van PricewaterhouseCoopers die Ropers een aantal jaar later het vuur aan de schenen legt over een gammele boekhouding, wordt uitgenodigd om het zelf te komen doen en wordt benoemd tot boekhouder. Schaeffer noemt het liever een onwaarschijnlijke combinatie van toevallige karakters en gebeurtenissen. ‘Maar toch waren ze stuk voor stuk onmisbaar. We waren in dat opzicht echt een start-up. Vraag je nu wie er voor bol.com wil werken, dan gaan alle handen de lucht in. Maar als je klein bent, dan heb je het personeel niet altijd voor het kiezen.’ Het leerde hem een belangrijke les: zaken doen hoeft niet altijd formeel te zijn. ‘Je hoeft niet in een pak om een serieuze opmerking te kunnen maken. Bol.com voelde als een vriendenclub, met wie het een heel stuk leuker was om te werken dan een formeel stel mensen.’ Vanaf de eerste dag was er op de vrijdagmiddagborrel gratis bier en er was altijd een gezellige sfeer. ‘Maar de keerzijde was ook dat iedereen de schouders eronder zette wanneer nodig. Het was een absolute achtbaan.’ Investeringen Maar na 14 jaar leek die achtbaan langzaam tot stilstand te komen. ‘Ik had zo ontzettend veel nieuwe dingen gedaan, dat het nooit in me opkwam om iets anders te gaan doen. Maar langzaam begon ik me af te vragen of de volgende 15 jaar net zo leuk zouden worden als die 14 daarvoor. Bovendien was ik als marketingdirecteur met 200 mensen op m’n afdeling meer aan het besturen dan aan het ondernemen.’ En dus besloot hij te stoppen. Tegenwoordig is Schaeffer Commissaris bij onder andere Q-park en opticien Hans Anders. Ook zit hij vaak om de tafel namens investeringsmaatschappijen om zowel jonge bedrijven als gevestigde namen te helpen. ‘Die afwisseling maakt het leuk. De ene keer gaat het over een miljardeninvestering, de volgende keer ligt de vraag op tafel of er duizend euro uitgegeven moet worden aan marketing.’ Alle geleerde lessen bij bol.com legt hij de jonge internetbedrijven aan de schenen. ‘Zorg dat je niet tevreden bent met de status quo. Ook al ben je nog zo succesvol, het is belangrijk om ontevreden en nieuwsgierig te zijn.’ Niet dat hij zichzelf ziet als een soort guru op het gebied hoor. ‘Bol.com was vast ook wel groot geworden zonder mij. Haal je een iemand uit het team dat we hadden, dan blijft het succes overeind.’ Zijn ze er uiteindelijk in geslaagd om de beste winkel voor iedereen te worden? ‘Nee, en dat zal ook nooit helemaal lukken,’ zegt Schaeffer vastberaden. Het moet een ongrijpbaar doel blijven. Door meer in te zetten op data en personalisatie, verwacht hij dat bol.com de komende jaren toch een aardige stap in de goede richting gaat zetten. ‘Met algoritmes kun je het voor elkaar te krijgen om voor iedereen de beste te zijn, zonder dat je voor iedereen alles bent.’

Nieuws Startups & Scaleups

Supersnel Rabokrediet voor Bol.com-ondernemers – Betaal je Tesla in bitcoin

En verder: Optiver-oprichter Chris Oomen wil Bronovo kopen, Sympower haalt 5,2 miljoen op, instant delivery-gekte in de VS, Print.com ruilt...

author Philip Bueters

clock 3 min

Nieuws Management & Leiderschap

Rabobank staakt stoelendans in de boardroom – Salaris topman Takeaway te gortig

En verder: Nederlandse bedrijven scoren slecht op gendergelijkheid, Raad van State kraakt investeringsaanjager BIK en Washington intensiveert jacht op Big...

author Donovan van Heuven

clock 2,5 min

Management & Leiderschap

Roland van der Vorst (Rabobank): ‘Innoveren is op een systematische manier omgaan met onzekerheid’

Roland van der Vorst brengt voor Rabobank de businesskansen van morgen in kaart. Als Head of Innovation maakt hij daarvoor...

author Donovan van Heuven

clock 6 min

Pieter Veuger Volksbank

Nieuws Management & Leiderschap

Staatsaandeelhouder steunt ontslag CFO Volksbank – David ‘Bullshit Jobs’ Graeber overleden

En verder: Rabobank claimt 150 miljoen in fraudezaak, Amazon verwijdert recensies en burgerinitiatief wil zich aansluiten bij Hema-bod.

author Tim Jansen

clock 3 min

En verder: Ook kabinet nu achter KLM-topman Elbers; Mede door brexit ruim 7000 extra banen in Amsterdam en Passagiersbegeleiders Schiphol staken.

Nieuws Management & Leiderschap

Hema-fans doen bod op Hema – Rabobank is voor één miljoen opgelicht

En verder: HSBC heeft niets tegen Huawei, rijken vermijden kuchend plebs aan en topman Hearst moet biezen pakken na seksueel...

author Tim Jansen

clock 3 min

Barbara Baarsma Nieuwe normaal banken

Management & Leiderschap

Het Nieuwe Normaal van banken: ‘Bouw mee aan de toekomst van klanten’

De coronacrisis schept een nieuwe werkelijkheid. Banken zijn nu razend druk met kredieten die het bedrijfsleven overeind moeten houden. Maar...

author Philip Bueters

clock 6,5 min

corona overnames m&a

Management & Leiderschap

Wanneer krijgen we de golf aan corona-overnames? ‘De hausse komt in de zomer’

Dat de coronacrisis voor veel bedrijven zal leiden tot een faillissement lijkt onoverkomelijk. Voor hongerige kopers, corporates en private-equitypartijen kan...

author Jelmer Luimstra

clock 9 min