Roland van der Vorst (Rabobank): ‘Innoveren is op een systematische manier omgaan met onzekerheid’

Er is geen vast omlijnde definitie van innovatie, stelt Roland van der Vorst vast. Hij is sinds anderhalf jaar Head of Innovation bij Rabobank en tevens hoogleraar bij de faculteit industrieel ontwerpen aan de TU Delft. ‘Ik kan veel definities oproepen, maar dan wordt het een heel lang gesprek’, waarschuwt hij. Waar innovatie wat hem betreft over gaat is hoe je de specifieke kennis en intelligentie van mensen kunt inzetten op andere domeinen dan ze misschien gewend zijn.

Het domein van Van der Vorst is Food & Agri. Zijn opdracht is helder: het genereren van nieuwe inkomstenstromen, die goed zijn voor zowel de aarde als voor de zakelijke klanten van de bank. Dat zijn bedrijven in de hele voedselketen, groot en klein. ‘We willen de wereld duurzaam voeden. Dat is onze grootste uitdaging en daar zijn al onze innovatie inspanningen op gericht.’ Hij houdt zich niet bezig met het verbeteren van bestaande processen. Dat is ook belangrijk, constateert hij, maar om bestaansrecht te behouden is meer nodig.

Veranderen is cruciaal

‘Veel bedrijven moeten fundamenteel nadenken over hoe zij hun geld over vijf jaar op een andere manier kunnen verdienen. Wij ook. Ons concurrentieveld wordt groter. Je krijgt andere type concurrenten. Daarnaast is een lage rentestand niet fijn voor banken, dus je zult na moeten denken over die nieuwe verdienmodellen.’

De domeinspecifieke kennis van Rabobank is ‘ontzettend prettig’ als het gaat om innovatiekracht. ‘Je moet of een enorme schaal op wereldniveau hebben, zoals je die met name ziet bij de grote Amerikaanse bedrijven. Of je moet in een niche enorm goed zijn, liefst wereldwijd. In die laatste gelukkige omstandigheid verkeren wij.’

Met wat voor onderzoeksvragen houd jij je bezig?

‘Dat zijn veel verschillende terreinen. Hoe kunnen we bijvoorbeeld boeren wereldwijd helpen om te zorgen dat zij beter kunnen omgaan met de prijsrisico’s van hun commodities. Een grote moeilijkheid voor veel boeren is namelijk dat de prijzen van hun commodities behoorlijk fluctueren. Hoe kun je de kredietwaardigheid van kleine boeren zo vaststellen zodat meer kleine boeren in aanmerking komen voor financiering? Hoe kunnen boeren hun eigen footprint minimaliseren en kunnen zij en wij geld verdienen met CO2-opslag? Hoe kunnen wij op een slimme manier onze informatiepositie versterken om bijvoorbeeld beter werkkapitaal en oplossingen voor onze klanten te genereren? Hoe kunnen we de traceerbaarheid in de keten vergroten? Het is een kleine greep uit tientallen experimenten die we wereldwijd aan het doen zijn.’

Hoe verloopt het innovatieproces intern?

‘Het begint bij het slim samenstellen van teams die complementair zijn en waarbij je maximaal gebruik maakt van wat mensen kunnen. Er zitten heel veel slimme mensen bij de bank, dus laten we mensen soms ook over hele andere dingen nadenken dan ze gewend zijn. Zo vragen we bijvoorbeeld iemand die zijn hele leven heeft uitgeblonken in de derivatenhandel eens na te denken over hoe je een markt zou kunnen creëren voor koolstofkredieten (het recht op de uitstoot van een ton kooldioxide of de equivalente hoeveelheid van een ander broeikasgas, red.). En hoe zou zoiets werken?’

Je moet die derivatenexpert daarin wel mee krijgen.

‘Ik probeer mensen altijd aan te spreken op hun enthousiasme voor het project zelf. Je ziet dat heel veel mensen, met name jonge mensen, ook echt iets willen bijdragen aan de wereld. En tegelijkertijd spreek ik mensen ook aan op hun professionele eer. Goede professionals willen gewoon dingen oplossen.

‘Om innovatie een kans te geven moet je een veilige omgeving creëren’

Om innovatie een kans te geven moet je twee dingen doen. Het eerste is het creëren van een veilige omgeving. Dus je moet eerst zorgen dat het niet wordt gezien als een demotie. Mensen moeten het in eerste instantie zien als iets leuks, een plek waar ze mogen experimenteren, zonder te weten of iets lukt of niet. En daar is een veilige omgeving heel belangrijk voor. Ten tweede, en dat klinkt misschien ontzettend lullig, moet je mensen inspireren. Je moet mensen een goed verhaal vertellen en aanspreken om toe te werken naar die stip op de horizon. Dat heeft allemaal te maken met soft skills. Dus het eerste wat wij gedaan hebben is gewoon enthousiast een verhaal vertellen en over de hele wereld onze visie gedeeld. Wij willen de wereld duurzaam voeden. Daar haken mensen op aan.’

Waar liggen de grootste uitdagingen in die opdracht?

‘Laat ik voorop stellen dat innovatie altijd een uitdaging is, want je exploreert. Het is altijd ongewis, dus daar moet je mee om kunnen gaan. En dat op een systematische manier. In feite is innoveren op een systematische manier omgaan met onzekerheid. De grootste uitdaging daarbij is de mindset. In hoeverre kun je mensen meekrijgen om te exploreren? Dat is moeilijk. Veranderen is altijd moeilijk. En in een sterk gereguleerde omgeving als waar wij in opereren is dat dubbel moeilijk. Ik denk dat dat uiteindelijk de belangrijkste uitdaging is: hoe zorg je ervoor dat je een exploratieve geest houdt in een wereld die steeds risicomijdender wordt.’

Hoe maak je onzekere keuzes in zo’n risicomijdende omgeving?

‘Beslissen is lastiger dan ooit. Dat heeft voor mij te maken met twee dingen. Enerzijds neemt het aantal opties enorm toe door digitalisering. Het is nu veel makkelijker om heel veel verschillende producten snel te maken en snel te testen. Anderzijds blijkt uit veel onderzoek dat je nog scherper moet kiezen om succesvol te zijn. Dus in dat alsmaar uitbreidende aanbod moet je nog betere keuzes maken.

‘Er zitten heel veel slimme mensen bij de bank’

In de mediasector is daar veel onderzoek naar gedaan door onder andere de Nederlandse Harvard-hoogleraar Anita Elberse. Haar conclusie is dat hele succesvolle mediabedrijven niet heel veel dingen uitproberen in allerlei niches maar durven te kiezen voor grote hits, voor blockbusters. Ik geloof dat dit ook zo werkt in onze branche. En dat is een uitdaging want het betekent namelijk ook dat je risico en het risicobesef toeneemt. Zeker nu onder invloed van de coronacrisis de financiële middelen afnemen.’

Hoe voorkom je dat je als organisatie bevriest en geen keuzes durft te maken?

‘Allereerst helpt het als je weet waar je naartoe beweegt. Ik vind purpose een rotwoord, maar het geeft je enorm houvast in onzekerheid. We willen de wereld voeden op een manier die goed is voor de planeet en onze klanten. Daarop baseren we onze keuzes. Stel je voor dat je die niche niet hebt, dan zijn je opties alleen nog maar groter. Daarnaast moet je de manier waarop je innoveert zo systematisch mogelijk uitvoeren. Waarmee je probeert risico’s in het proces zo klein mogelijk te maken, hoewel je exploratief bent. En tot slot gaat het om leiderschap. Je hebt overtuigingskracht nodig om mensen te kunnen meenemen, op het juiste moment.’

Om die laatste uitdaging te tackelen kiezen sommige organisaties ervoor om innovatie extern te organiseren.

‘Ik ben in mijn hoofd altijd intern en extern georiënteerd. Dus ik heb geen andere plek nodig om naar buiten te kunnen kijken. Ik nodig iedereen uit en moedig iedereen aan om dit ook te doen en je voortdurend in de buitenwereld te begeven. Tegelijkertijd geloof ik echt enorm dat wij vanuit onze eigen competenties moeten innoveren. Wij zijn behoorlijk goed in het inschatten van risico. Dat is een kern van de bank, dus ik zet de mensen die dat goed kunnen graag in om op nieuwe manieren na te denken. Maar dan heb ik die mensen wel nodig. Er is me veel aan gelegen om het juist dichtbij huis te houden.’

De ontwikkelingen gaan snel, ook de context verandert. Je schreef ergens dat het nieuwe leren gaat om leren hoe te leren. Wat betekent dat voor Rabobank?

‘Je moet bereid zijn om voortdurend te reflecteren op je eigen denkpatronen en deze uit te dagen. Een goed voorbeeld is risico-inschatting. Zoals gezegd is dat de kern van de bank. Ik leerde al vrij snel hoe we dat doen en hoe bijvoorbeeld een typische risicoanalist kijkt naar het vaststellen van kredietwaardigheid. Maar we moeten tegelijkertijd als bank nadenken: is dit wel de manier waarop we dat moeten doen?

‘Je moet bereid zijn om voortdurend te reflecteren’

Is het framework van waaruit we naar risico kijken wel het framework van waaruit we dat eigenlijk zouden moeten doen? Kunnen we bijvoorbeeld risico inschatten op basis van heel ander type data dan we nu gewend zijn? Misschien wel data die we nu helemaal niet hebben. We kijken nu bijvoorbeeld naar de eisen vanuit de regulator om naar risico te kijken. Maar misschien moeten we wel vanuit een ander perspectief naar risico’s kijken. We moeten de dingen die we doen voortdurend ter discussie stellen.’