Geen producten in de winkelwagen.
Dat digitalering kansen biedt roept weinig discussie op. Maar… hoe grijp je ze? Veel organisaties worstelen met met de vragen en dilemma’s die ze met zich meebrengt. Hoe blijf je tegelijk innovatief en efficiënt? Hoe introduceer je technieken en ga je nieuwe markten op zonder je bestaande business aan te tasten? Hoe neem je medewerkers, partners en toezichthouders in de transformatie mee?
Beluister de Transformation Outlook Podcast Vraag de antwoorden aan de toppers in het vak, is de gedachte achter de unieke serie podcasts waarmee KPMG deze zomer van start gaat. Vooraanstaande CIO’s, CDO’s en CTO’s van grote organisaties worden over de good practices van de digitale transformatie uitgevraagd. In de eerste aflevering staat innovatie centraal. Onder leiding van KPMG-managers Eric Wesselman en Guido Soonius wordt gesproken met Jeroen Fukken, directeur Strategie & Innovatie NS, en Dorkas Koenen, chief marketing officer Rabobank. Hoe kun je met nieuwe producten en diensten blijvend aan de klantbehoeften tegemoet komen?
Driehonderd miljoen berichten
Waar we soms te weinig bij stil staan, aldus Dorkas Koenen van de Rabobank, is dat de digitaliseringsgolf in veel bedrijven van de afgelopen jaren op zichzelf een een belangrijke innovatie is geweest. Meestal gaat de aandacht naar de techniek uit. Hoe met de klanten wordt omgegaan is echter tegelijk ingrijpend veranderd. Met alle vernieuwing bestaat het risico dat de klantfocus naar de achtergrond verdwijnt. Maar digitalisering moet altijd worden instoken vanuit het perspectief van de klant.
Connected Enterprise Global Framework
Welke competenties zijn cruciaal voor de digitale transformatie? Uit internationaal onderzoek van Forrester Consulting in opdracht van KPMG komen acht succesfactoren naar voren. Bedrijven die erin investeren, presteren tot twee keer toe beter. KPMG verwerkte de competenties tot het Connected Enterprise Global Framework, met als onderdelen:
- Insight-driven strategies and actions
- Innovative products and services
- Experience-centricity by design
- Seamless interactions and commerce
- Responsive operations and supply chain
- Aligned and empowered workforce
- Digitally-enabled technology architecture
- Integrated partner and alliance ecosystem
In de podcasts uit de Transformation Outlook-serie worden de competenties behandeld.
Een voorbeeld van hoe de Rabobank de klanten centraal zet is de digital marketing foundation die het contact met de klanten ondersteunt. Met persoonlijke berichten wordt de relatie onderhouden. Zo verstuurde de bank het afgelopen jaar bijna driehonderd miljoen berichten naar haar klanten. Dat aantal kan nog flink groeien, denkt Koenen. Zijn stelling is dat relevante persoonlijke communicatie nooit te weinig is. Zo lang de berichten de dienstverlening verbeteren, zijn ze nuttig.
Drie horizonnen
Op innovatiegebied zijn drie ‘horizonnen’ te onderscheiden, geeft Jeroen Fukken aan. De eerste horizon waarop wordt geïnnoveerd is incrementeel, bijvoorbeeld door te zorgen dat de treinen beter rijden. De tweede horizon is een daadwerkelijke verandering van het businessconcept. Bij de NS wordt gewerkt aan mobility-as-a-service, waarbij de klanten via een app op elk moment hun gewenste vervoersdiensten kunnen kiezen. Bij de derde horizon gaat het om disruptieve vernieuwing. Zo neemt de NS deel in Elon Musks Hyperloop-project, dat ooit een grote concurrent kan worden van zowel het spoor- als vliegverkeer. Op alle drie de innovatieniveaus spelen data een hoofdrol. Daarom is een goed databeleid een cruciale innovatievoorwaarde.
Daarbij komt de vernieuwing idealiter zowel bottom-up als van bovenaf tot stand, aldus Fukken. Strategische keuzes op centraal niveau blijven een belangrijke leidraad. De beste ideeën komen van onderop. Maar je moet water geven op de plekken waar je wilt dat ze gaan groeien.
Leidinggeven aan innovatie
Leidinggeven aan innovatie houdt niet alleen in dat je je over je koers durft uit te spreken maar ook een cultuur met veranderbereidheid creëert. Bovendien moet je soms nee durven te verkopen. Bij de ideeën die in de organisatie leven kan het bijvoorbeeld gaan om bestaande proposities die er in een nieuw digitaal jasje ineens heel aantrekkelijk uitzien. De extra toegevoegde waarde is echter ver te zoeken. In de veranderende wereld is snelheid geboden en moet de innovatieportefeuille worden beperkt tot de initiatieven met de meeste potentie, om daar extra druk op te kunnen zetten. Om snel te innoveren moet je ook groeien in het maken van keuzes.
Dit artikel wordt u aangeboden door
Vlerick en KPMG
Vlerick Business School biedt de beste managementopleidingen in de Benelux en behoort tot de top 20 van Europa. De kern van Vlerick is een team van topprofessoren en onderzoekers van overal ter wereld.
Bij KPMG vinden we dat vooruitgang pas echt vooruitgang is als die goed is voor mens en maatschappij. Daarom zien wij de inzet van technologie niet als een doel op zich, maar als een middel om echt vooruitgang te boeken.
