Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Werken thuis toekomst vrolijk

Management & Leiderschap

Zo gaat werk post-corona eruit zien, volgens 800 leidinggevenden

Nieuwe banen, meer robots, vaker thuiswerken en een workflow die nog veel digitaler is dan we nu al gewend zijn....

author John van Schagen

clock 3 min

blinde vlekken gezonde organisatie gezond bedrijf

Management & Leiderschap

Is jouw organisatie wel zo gezond? Waak voor deze blinde vlekken

Uit analyse van consultancybureau McKinsey blijkt dat managers over het algemeen een te rooskleurig beeld hebben van de gezondheid van...

author Claartje Vogel

clock 4,5 min

Nieuws Management & Leiderschap

ING heeft geen trek meer in overname Commerzbank – Lagarde: fintech uitdaging voor stabiliteit financieel stelsel

En verder: slimme verlichting moet Signify groei bezorgen, Salesforce doet miljardenovername en vrouwen kunnen Nederlands bbp aanjagen

author Tim Jansen

clock 4 min

Een van de pilaren onder het succes van grote techbedrijven zijn de platformteams waarin flexibel en en zelfstandig wordt gewerkt.

Management & Leiderschap

Net zo wendbaar worden als techbedrijven? Werk in platformteams

De lijstjes met snelgroeiende en innovatieve bedrijven worden de laatste jaren voornamelijk bevolkt door techbedrijven. Een van de pilaren onder...

author Redactie MT

clock 3,5 min

En verder: Duitse modeontwerper Karl Lagerfeld overleden; Flip van Straaten stopt als directeur NBC en Apple schuift met topmensen, iPhone niet meer belangrijkste product.

Nieuws Management & Leiderschap

McKinsey schikt in faillissementsonderzoek – Elbers mag blijven

En verder: Duitse modeontwerper Karl Lagerfeld overleden; Flip van Straaten stopt als directeur NBC en Apple schuift met topmensen, iPhone...

author Job Nijsen

clock 2,5 min

Management & Leiderschap

‘Management wordt niet simpeler, het wordt juist steeds gecompliceerder’

Door een toename aan structurele onzekerheid wordt het steeds lastiger om leiding te geven aan een organisatie, zegt Mickey Huibregtsen,...

author Laura Walburg

clock 3 min

Gerritjan Eggenkamp Avedon MT

Management & Leiderschap

Topsporters in het bedrijfsleven: Gerritjan Eggenkamp

Op topsport zit een houdbaarheidsdatum. Veel Nederlandse topsporters hebben na hun sportcarrière daarom nog een loopbaan in het bedrijfsleven. Welke...

author Kim van de Wetering

clock 6 min

In het boek ‘Ga doen wat je écht belangrijk vindt’ geeft Nyenrode hoogleraar en McKinsey- Chief Learning Officer Nick van Dam praktische handvatten om te reflecteren en de beste versie van jezelf te worden. ‘Helaas begint voor veel mensen reflectie pas als ze op de bodem zitten.’ McKinsey-consultant Nick van Dam mediteert om de dag . Even het hoofd leeg, de rust vinden om na te denken over hoe de dag is verlopen en wat er moet gebeuren om die rust vast te houden. Uitgebreider denkt hij over deze zaken na op vakantie. Of het nou een strandvakantie is of een lange wandeling om op een speciale plek uit te komen: reflectie is er altijd. Die reflectie is meer dan ooit nodig om verder te komen, stelt Van Dam in het nieuwe boek Ga doen wat je écht belangrijk vindt dat hij samen met Judith Grimbergen, Paul Sherman en David Garten schreef. De titel van het boek lijkt bijna een open deur, maar volgens Van Dam is het toch geen vanzelfsprekendheid dat mensen doen wat ze echt belangrijk vinden. ‘Veel mensen doen dingen omdat andere mensen denken dat dat goed voor ze is. Ze kiezen een studie waarvan hun ouders zeggen dat deze geschikt is, doen werk dat volgens hun vrienden écht iets voor hen is.’ Een andere reden dat mensen zich vaak beperken tot onbelangrijke zaken, is het gebrek aan reflectie. ‘Op alle vlakken moet je nadenken over wat je wil en hoe je daar je tijd aan wilt besteden.’ In het boek doen de auteurs een voorzet voor overpeinzingen: denk even na over je leven, wat is er echt belangrijk? Probeer je je dromen echt te realiseren? ‘Vaak helpt het om met andere mensen te praten en samen te reflecteren, wij proberen als boek de sparringpartner te zijn.’ Bedrijven ‘Het gebrek aan reflectie bij veel werknemers resulteert erin dat veel mensen te lang in rollen blijven zitten, zonder zich af te vragen of ze zich nog wel ontwikkelen,’ zo stelt Van Dam. ‘Het roer gaat bij velen pas om als er iets mis gaat: een relatie eindigt, men krijgt een burn-out. Maar waarom moet eerst de bodem bereikt worden, voor er verandering mogelijk is?’ Zelf verloor Van Dam zijn vader op 31-jarige leeftijd. ‘Voor mij was dat het moment om dingen anders te gaan doen, maar toen ik eerlijk naar de situatie keek had ik eigenlijk al veel eerder moeten doen.’ Een van de lessen die Van Dam zelf leerde van het schrijven van het boek, kwam van de Harvard hoogleraar Clayton Christensen. ‘In feite leiden we verschillende bedrijven, waaronder werk, familie, relatie, vriendschap en kinderen. Als je onvoldoende aandacht besteedt aan één van die bedrijven, gaat het failliet.’ Consulting firma’s staan er niet bekend om altijd een goede werk/privébalans te waarborgen, erkent Van Dam. ‘Het beeld dat er hard en veel gewerkt wordt, is grotendeels waar. ‘McKinsey biedt veel cursussen aan om medewerkers in balans te houden. ‘Voldoende slapen, gezond eten, sporten, maar ook het belang van meditatie en voldoende tijd voor vriendschappen, relaties of gezin: bewustzijn is hierin een eerste stap.’ Ontwikkeling De druk om alle bovengenoemde bedrijven in evenwicht te houden lijkt misschien een probleem van de 21ste eeuw, maar is dat volgens Van Dam allesbehalve. ‘De Romeinse filosoof Marcus Aurelius hield zich al bezig met het buiten jezelf stappen en kijken naar wat je bereikt met je acties. Je gevoelens en gedachten zijn voor een groot deel bepalend voor hoe je je gedraagt; dat deelde hij al met tijdsgenoten.’ Deze en andere inzichten over de ontwikkeling van de mens zal Van Dam behandelen als nieuwe columnist van Management Team. De impact van digitalisering lijkt enorm, maar wat betekent het nou concreet voor mensen op de werkvloer? Is het goed of slecht, verliezen we iets of verrijkt het ons juist?’ ‘Ga doen wat je écht belangrijk vindt!’ is online verkrijgbaar via Managementboek.Alle royalty’s worden gedoneerd aan de Stichting e-Learning for Kids, die lagere school kinderen wereldwijd helpt met gratis digitaal onderwijs.

Management & Leiderschap

‘Reflectie begint vaak pas als we op de bodem zitten’

In het boek ‘Ga doen wat je écht belangrijk vindt’ geeft Nyenrode hoogleraar en McKinsey- Chief Learning Officer Nick van...

author Loeka Oostra

clock 2,5 min

De tijd van command & control is echt voorbij, zegt Frederic Laloux. Het devies is nu: sense & respond. ‘Een bedrijf is een levend organisme.’ Er is absoluut geen einde van management in zicht, wel het einde van leiderschap zoals we het gewend zijn, zegt voormalig McKinsey-adviseur Frederic Laloux. In de internationale bestseller Reinventing organizations, die deze maand in het Nederlands verschijnt beschrijft hij het succes van organisaties als Buurtzorg Nederland, maar ook een Duitse school waar kinderen hun eigen lesprogramma samenstellen en een fabriek waar medewerkers hun eigen salaris bepalen. Zelfsturing dus. Evolutionair-cyaan Het zijn organisaties die Laloux omschrijft als evolutionair-cyaan: een nieuwe stap op onze evolutieladder. Daarin is winst niet langer het voornaamste doel en zijn medewerkers geen productiemiddelen meer zoals in het industriële tijdperk. 55.000 keer verkocht Er is veel belangstelling voor het werk van Laloux, die 10 jaar als consultant voor McKinsey werkte voordat hij een sabbatical nam van 4 jaar om organisaties te bestuderen die fundamenteel anders werken. Het onderzoek resulteerde in het boek dat hij zelf uitgaf en dat zonder enige marketing of publiciteit binnen een paar maanden 55.000 keer werd verkocht. MT sprak hem, voorafgaand aan zijn komst naar Nederland, op 26 november, voor het congres Let's Reinvent Organisations. MT: Waarom is er juist nu zoveel belangstelling voor uw werk? ‘Het besef is aanwezig dat het zo niet verder kan. Dat zowel de mens als de natuur steeds verder uitgeput raakt. Niemand is nog een voorstander van huidige organisaties, maar niet iedereen is bereid om radicaal anders te denken of het werk anders te organiseren. De tijd lijkt er nu rijp voor te zijn. Vroeger had je alleen een enkel bedrijf als Semco dat opvallend anders was, nu zie je overal bedrijven veranderen en kun je er bijna niet meer omheen. Het hangt in de lucht. Net als sommige uitvindingen. Newton en Leibniz vonden ook zowat tegelijkertijd de differentiaal- en integraalrekening uit. Nu hangt er op een vergelijkbare manier een nieuw managementparadigma in de lucht. Hele verschillende type organisaties experimenteren met nieuwe managementmethoden in uiteenlopende sectoren. Dat is spannend.’ Wat verbaasde u tijdens het onderzoek naar nieuwe organisaties? ‘Ik was best verbaasd dat de organisaties die experimenteren met zelfsturing zo weinig van elkaar wisten, terwijl de patronen en doorbraken in al die verschillende sectoren overal vergelijkbaar zijn: ze hebben een grote mate van zelfsturing, medewerkers zijn er zichzelf en de organisatie heeft een evolutionary purpose, een collectieve betekenis waar de organisatie het beste naartoe kan groeien. Ik was ook verbaasd grote organisaties aan te treffen die met zelfsturende teams werkten. Net als veel anderen was ik ervan overtuigd dat er bij een bepaalde grootte toch een baas nodig is die alles overziet en de beslissingen neemt. Ik wist niet dat dit mogelijk was. Ik moest mezelf echt herprogrammeren.’ U zegt dat mensen niet zichzelf zijn in het bedrijfsleven en dat er daarom zo weinig betrokkenheid is. 'Als consultant verbaasde ik me al over het gedrag van mensen in organisaties. Het leek alsof het aantrekken van een pak en ingewikkelde functieomschrijvingen ervoor zorgden dat mensen zich opeens anders gedroegen. Mensen gaan op het werk niet met elkaar om zoals ze thuis met hun beste vrienden zouden omgaan. Ik heb altijd met de blik van een buitenstaander naar de wereld van business gekeken. Al die mannen in pak die steeds haast lijken te hebben. Ik wilde zeggen: ‘jullie weten zelf toch ook wel dat dit een beetje belachelijk is?’, maar ik was er tenslotte zelf ook onderdeel van. Er wordt een masker gedragen en gedaan alsof het allemaal vreselijk belangrijk is wat wij doen. En nooit stil staan bij de vraag: waarom doen we dit eigenlijk? Ik noem het ‘wholeness’, de behoefte om je hele zelf mee naar het werk te nemen. In Nederland is volgens onderzoek van Gallup slechts 9% van werknemers geëngageerd aan het werk. Ik ben ervan overtuigd dat dit gebrek aan betrokkenheid veroorzaakt wordt doordat we een deel van onszelf thuis laten en daardoor nooit ons volle potentieel realiseren. Als ik topmanagers achter gesloten deuren spreek, hoor en zie ik ook hetzelfde verhaal: ze zijn moe en klaar met de bureaucratie en de politieke spelletjes in hun organisaties.’ Waarom doen ze het dan? ‘Het kan beangstigend zijn je werkelijk af te vragen wat je eigenlijk aan het doen bent en of je bedrijf nog veel bestaansrecht heeft. Het is dan makkelijker om de kop in het zand te steken. We durven ons de vraag niet te stellen omdat we bang zijn voor het antwoord. Dat kan heel pijnlijk zijn. Ook vraagt het veel eigen verantwoordelijkheid. Je kunt niet meer overal over klagen. De vraag is aan iedereen: wat ga jij daaraan veranderen of zelf doen om tot een oplossing te komen? Tegelijkertijd zie je dat er veel energie loskomt in organisaties als mensen eenmaal weer zelf aan het stuur gaan zitten en dat kunnen doen waar zij in geloven.’ U zegt dat management wel degelijk belangrijk is. Waarom? ‘Management wordt in de nieuwe organisaties een manier om werkelijk het beste in mensen naar boven te halen, waar vertrouwen wordt gegeven en wordt gewerkt vanuit menselijkheid. Dat zorgt voor werkomgevingen die bezield, doelgericht en productief zijn. We zijn allemaal geprogrammeerd in een oude manier van denken en staan nu aan het begin van een nieuwe fase van management. Er zijn veel misverstanden over zelfsturing. Het betekent zeker niet dat er geen leiders meer nodig zijn, maar het gaat om natuurlijke hiërarchieën. Die vanzelf ontstaan. Dat je mensen daar inzet waar zij het beste in zijn. Managers en leiders hebben juist een hele belangrijke rol omdat een organisatie zich niet verder kan ontwikkelen dan de ontwikkelingsfase waarin het leiderschap van de organisatie zich bevindt. Het heeft weinig zin een transformatie op te starten als de leiding hier weinig voor voelt of nog in oude machtsstructuren vastzit. Het heeft ook geen nut om alle managementfuncties overboord te gooien en zelfsturende teams op te starten, omdat de leiding wel een functie heeft. Alleen bepaalt een leider niet meer welke kant het op gaat, maar luistert naar welke kant een organisatie wil opgaan. Het is geen command & control, maar sense & respond. De organisatie is geen machine, maar een levend organisme. In de natuur is ook niemand de baas. In een bos of een menselijke cel gebeurt ook steeds van alles tegelijkertijd, maar er is niemand die anderen vertelt wat zij moeten doen. Er is een natuurlijke ordening en zo zou het ook in een bedrijf moeten gaan. Degene die bijvoorbeeld een beslissing neemt, overlegt met degenen die de beslissing direct aangaan en er veel van weten. Hiërarchisch leiderschap is prima als het om zaken gaat die niet al te complex zijn. Dan kan een man of vrouw het overzicht houden, maar in de business van vandaag is dat bijna nergens het geval. Bij McKinsey deden we met topmensen maandenlang onderzoek en kregen dan een uur met het directieteam om de resultaten te presenteren. Je hoopte maar dat ze het begrepen en tegelijk realiseer jij je dat de directie de hele dag door dat soort meetings heeft en het overzicht moet houden. Dat is onmogelijk.' U zegt dat zelfsturing een grote bevrijding is voor topbestuurders. Waarom? ‘Ik heb genoeg topbestuurders gesproken om te weten onder welke druk zij tegenwoordig opereren. Zij hebben onvoldoende tijd en houden zich met zaken bezig die ze niet kunnen overzien. Er wordt zoveel van leiders verwacht: ze moeten alles weten en alles onder controle lijken te hebben. Dat is niet te doen. Die façade is een belemmering. In de nieuwe systemen verdwijnt veel druk van de leiders. Zij hebben ineens ruimte in hun agenda. Bestuurders als Jos de Blok van Buurtzorg kunnen een voorbeeld zijn hoe je als leider wel degelijk aanwezig bent, maar niet langer bepaalt wat er gebeurt. De organisatie is zelfstandig. En zo heb je tijd en ruime om je met zaken bezig te houden die er werkelijk toe doen.’ Wat doet er dan nog toe? ‘Voor leidinggevenden betekent het vooral dat zij een belangrijke voorbeeldrol vervullen. Zij zijn degenen die moeten loslaten, ruimte creëren, zich kwetsbaar opstellen en de moeilijke vragen durven te stellen waar ze wellicht zelf niet eens een antwoord op hebben. Het nieuwe managementparadigma heeft nog ruimte voor leidinggevenden, maar het betekent volgens mij wel het einde van HR-afdelingen en andere staffuncties. Mijn boek wordt veel gekocht en gelezen door HR-managers, terwijl de onderzochte bedrijven allemaal geen HR-afdeling meer hebben omdat medewerkers het zelf regelen en afspraken met elkaar maken hoe ze het salaris bepalen, functies creëren of conflicten oplossen. Makkelijk of leuk is het zeker niet altijd, maar wel nodig als we gebruik willen maken van ons volle potentieel.’ Laloux horen spreken? Dat kan, op 26 november Frederic Laloux is op 26 november een van de sprekers bij het congres ‘Let’s reinvent organizations’, een innovatiedag van Het Eerste Huis, waar ook Jos de Blok, Jan Rotmans en Brian Robertson inzicht geven in nieuwe manieren van organiseren. Laloux' boek is hier te koop. Bezoekers van de innovatiedag krijgen het boek gratis, als ze tijdens het inschrijfproces de tekst ‘MTboekcadeau’ invullen bij het veld 'referentie'.

Management & Leiderschap

Frederic Laloux: ‘Maak organisaties als de natuur, daar is ook niemand de baas’

De tijd van command & control is echt voorbij, zegt Frederic Laloux. Het devies is nu: sense & respond. ‘Een...

author Dominique Haijtema / Foto boven Duco de Vries

clock 6,5 min