Een gezonde organisatie haalt gemiddeld meer winst en is beter in staat een crisis te overleven. Dat blijkt uit een analyse van de consultants van McKinsey, die de afgelopen 15 jaar meer dan 2000 bedrijven wereldwijd onder de loep namen. Zij gebruiken daarvoor de zogenoemde Organizational Health Index (OHI), een vragenlijst voor de medewerkers waaruit blijkt hoe gezond de organisatie is.
De consultants concluderen dat bedrijven met een OHI-score in het hoogste kwartiel grofweg drie keer zoveel winst halen als bedrijven in het laagste kwartiel. Bovendien hebben bedrijven met een gezonde organisatie meer kans om te overleven in wisselende omstandigheden, zoals een crisis.
Daarnaast zien ze dat er vaak een flink verschil is tussen de perceptie van de manager en die van de mensen op de werkvloer. Brooke Weddle van McKinsey is expert op het gebied van de OHI en zij schrijft dat managers vaak een te rooskleurig beeld hebben van de gezondheid van hun organisatie. Dat weet ze, omdat de OHI-score gebaseerd is op antwoorden van medewerkers. In een podcast over het onderwerp zegt ze: ‘Het managementteam denkt vaak heel anders over de gezondheid van de organisatie dan de frontlinie.’
Organisatie als lichaam
Wat is eigenlijk een gezonde organisatie? ‘Als je denkt in termen van gezondheid, zie je de organisatie als een menselijk lichaam’, zegt Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talent Management aan de Nyenrode Business Universiteit. ‘We kijken vaak naar bedrijven vanuit strategie en structuur, maar een organisatie is meer dan dat. Als je het beschouwt als een lichaam, zie je dat alles wat erin en erop zit van belang is. Het gaat om de binnenkant, de buitenkant en de leefomgeving, de context.’
De gezondheid van een organisatie bestaat grofweg uit drie zaken: de gezamenlijke strategie en hoe die vertaald wordt op de werkvloer, innovatie op lange termijn en de verbinding met de buitenwereld. Een veelgemaakte fout volgens Weddle is dat de leidinggevende te veel focust op ‘de buitenkant’: de prestaties, het imago en de omzetcijfers van het bedrijf. Misschien ziet het bedrijf er van buiten wel goed uit, maar is er veel te weinig vernieuwing aan de gang of zijn de individuele teams helemaal niet aangesloten op de doelen van de organisatie.
Manager, wees hongerig
Van der Sluis noemt het moment dat jij als leidinggevende wordt overspoeld met complimentjes of mooie cijfers een mogelijke ‘kiss of death’. Leer die kus herkennen, tipt ze. ‘Een leidinggevende mag best tevreden zijn, maar moet wel hongerig blijven’, aldus de hoogleraar. ‘Successen zien als begin van een nieuwe leercurve is gezond.’
Ze vergelijkt het weer met een menselijk lichaam. ‘Rust roest, dus je moet af en toe jezelf uit balans brengen’, zegt ze. ‘Kijk naar buiten, probeer eens iets anders. Er is altijd iets dat beter kan.’
Investeer, ook in crisistijd
Doe dat dus continu, zegt ook consultant Rajesh Krishnan van McKinsey. Hij helpt grote bedrijven bij organisatieveranderingen. Loopt alles op rolletjes? Dat is het moment om de boel uit balans te gooien. Hetzelfde geldt in tijden van crisis. Te veel focus op acuut kosten besparen leidt af van de grotere doelstellingen op de lange termijn.
De onderzoekers zien een sterke correlatie tussen de gezondheid van bedrijven en hun focus op de lange termijn. Bedrijven die er goed voorstaan investeerden de afgelopen 14 jaar significant meer dan andere bedrijven, ook tijdens de financiële crisis. ‘Bedrijven die bleven investeren in groei op lange termijn ondanks economische tegenslag, werden beloond’, schrijven de onderzoekers.
Volgens McKinsey maken veel ceo’s van grote bedrijven juist daarom nu al plannen voor ver in 2022, terwijl normaal de nadruk ligt op komend jaar.
Wil je je organisatie gezonder maken, dan kun je je volgens Krishnan het best focussen op een gedragsverandering. ‘Kosten besparen is geen transformatie’, legt hij uit. ‘Als jouw bedrijf onderpresteert, is een kostenbesparing een kortetermijnoplossing. Misschien gaat de winst op korte termijn omhoog, maar wat je eigenlijk wilt is beter presteren op de lange termijn. Om dat voor elkaar te krijgen moet je aan de slag met gedragsverandering binnen je hele bedrijf.’
Spieren opbouwen
Weddle ziet zo’n organisatieverandering als fitness. ‘Je begint met bepalen waar je heen wilt en welke spieren je daarvoor nodig hebt. Die ga je opbouwen.’
Een transformatie verloopt in vier stappen, legt ze uit. Je begint met een doel of visie, vervolgens schep je daarover duidelijkheid aan je werknemers. ‘Zorg dat ze weten wat hun rol is en dat ze zich betrokken voelen bij de organisatie en de missie’, zegt ze. ‘En kijk naar buiten. Wat kun je van buiten naar binnen halen? Welke wensen hebben je klanten? Wat doet de concurrentie? Komen er nieuwe wetten aan of zijn er technologische ontwikkelingen die je in je voordeel kunt gebruiken?’
Ga moeilijke gesprekken aan
Naast de te sterke focus op de ‘buitenkant’, ontstaan blinde vlekken ook wanneer managers te weinig durven door te pakken. Ze blijven bij stap één, zegt Weddle.
‘Ik zie dat het vaak blijft bij doelen stellen, zoals “het moet duidelijk worden wie waarvoor verantwoordelijk is”. De volgende stap is bepalen waarom het zo moeilijk is om te praten over de rolverdeling. En dan dat moeilijke gesprek toch aangaan. Misschien neem jij bepaalde taken op je omdat je er veel erkenning voor krijgt, maar kun je het toch beter aan een ander overlaten. Als je niet echt met de doelen aan de slag gaat, dan zul je nooit die gedragsverandering voor elkaar krijgen.’
Verbind consequenties aan doelen
Een derde manier om blinde vlekken te voorkomen, is consequenties verbinden aan de doelen. Krishnan en Weddle zien dat leiders vaak te los omgaan met doelstellingen. ‘Zorg voor discipline, beloon medewerkers die presteren. Wees ook een ondersteunende leider: als jouw teamlid zijn doel om de een of andere reden niet kan halen, moet hij dit kunnen delen zodat jullie samen een oplossing kunnen vinden.’
Dat vindt ook Van der Sluis: ‘Elk spiertje in je organisatie is belangrijk, van de klantenservice tot de directeur. Er moet stroming zijn tussen alle delen van het geheel. Ieder individu werkt in samenspraak met zijn team en leert van een ander. Als de organisatie net zoals het lichaam werkt als vernieuwend en zelflerend systeem, dan is het in staat om zichzelf te herstellen als het een wondje oploopt.’
