‘Het middenkader van bedrijven staat eigenlijk al 25 tot 30 jaar onder druk’, zegt Bill Shaninger. Hij is senior partner bij McKinsey in Philadelphia en expert op het gebied van hele grote reorganisaties. ‘We hebben eindeloze kostenbesparingsrondes gezien. Plus een voortdurende erosie van het vertrouwen in het middle management. Aan de top zagen ze er gewoon de waarde niet meer van in. Zeker in de jaren negentig was er ook een hoop laaghangend fruit. Maar na meer dan twintig jaar snijden in de middelste lagen zie je dat nu dat als het ware het bindweefsel bij veel bedrijven begint te rafelen’.
Shaninger waarschuwt voor de gevolgen van de reorganisaties die overal worden aangekondigd. Hij krijgt daarbij steun van zijn collega Bryan Hancock, die wereldwijd verantwoordelijk is voor de talentontwikkeling bij McKinsey. In een podcast van het consultancyconcern spreken ze hun zorgen uit over de gevolgen van nog meer snijden en hakken in het middenkader. Toch is dat juist wat grote bedrijven als Shell en Heineken, om maar een paar Nederlandse voorbeelden te noemen, hebben aangekondigd.
Hancock: ‘Leiders hebben in het begin van de Covid-crisis razendsnel beslissingen moeten nemen, ondersteund door een klein clubje mensen. Daarbij zaten ook heel ingrijpende besluiten (…) Je hoort directies tegenwoordig zeggen: “Hey, we kunnen nu knopen doorhakken in twee weken terwijl we daar voorheen twee jaar over deden. Misschien kunnen we het eigenlijk wel af met een team dat vooral spoedbesluiten neemt. We kunnen misschien wel toe met een veel plattere, snellere en slankere organisatie”.
Niet alleen door corona
Hij snapt wel dat dit veel topbestuurders als muziek in de oren klinkt. Toch roept Hancock op om op de rem te trappen en niet te kiezen voor de zoveelste aanslag op de middelste lagen in organisaties. ‘Laten we eerst eens goed kijken wat het middle management zoal doet. Wat het oplevert in normale tijden. Voordat we roepen dat het allemaal nog platter en sneller moet. We moeten de boel niet gaan oversimplificeren vanwege onze ervaringen met corona.’
‘We kunnen nu knopen doorhakken in twee weken, terwijl we daar voorheen twee jaar over deden’
Overigens leidt niet alleen de coronacrisis tot een roep om verdere ingrepen in organisaties, voegt zijn collega Schaninger daaraan toe. Ook de opkomst van artificial intelligence, machine learning en allerlei statistieke technieken. ‘Die kunnen allemaal fantastisch behulpzaam zijn bij het nemen van besluiten. Maar sommigen gaan zo ver dat ze suggereren dat we op een aantal terreinen straks helemaal geen mensen meer nodig hebben. Volgens mij zijn we daar een beetje van de weg af geraakt. Dat hele idee overschaduwt wat iemand in het middenkader kan betekenen. Een goede manager daar heeft, natuurlijk met duidelijke werkafspraken, wel degelijk zin.’
Ontwikkeling en coaching
Vergeet niet hoe belangrijk een manager kan zijn, zegt Bill Shaninger.’ Het gaat niet om het systeem, het gaat niet om de vorm. Het gaat erom dat jouw directe leidinggevende de waarde van je werk inziet. Dat hij jou als werknemer kan uitleggen waar het toe dient. Het gaat ook om coaching. Het draait om real-time feedback van een mens. Ik denk dat we dat op dit moment onderwaarderen. We hebben dat proberen op te vangen met data, met systemen. Intussen vragen werknemers om betere leiders, om betere opleidingsmogelijkheden, om betere coaching. Als bedrijven het middenkader nog verder wegsnijden, gaan ze dat vrees ik bezuren.’
Bryan Hancock valt hem bij. ‘Je moet kijken naar die rol van zo’n middle manager. Die is er niet om dingen tegen te houden, wat nu soms zijn of haar taak lijkt, maar om te coachen, te steunen, te leiden. Als managers het merendeel van hun tijd daaraan besteden, zie je dat in de resultaten terug. Dat hebben mensen toch ook van deze hele coronaperiode geleerd. Dat extra managing time echt het verschil maakt.
Aanstormend talent uitproberen
Shaninger: ‘In veel reorganisaties waarover we nu praten gaat het om grote brede organisaties met veel kleine vestigingen. Iemand kan daar de baas zijn, maar in het grote geheel van het concern toch tot het middenkader horen. Zie die situatie als een kans om op lokaal niveau als bedrijf je gezicht te laten zien. Daar kun je op dagelijkse basis coachen en sturen. Het is een fantastische manier om je aanstormende talent vlieguren te laten maken.’
Het wegsnijden van het middenkader bemoeilijkt talentontwikkeling, zeggen beide McKinsey-experts. ‘Die middenlaag is de kurk waar je leiderschaps-pijplijn op drijft. Daar zit je talent. Dat moet iemand ontdekken, daarna moet je het verder ontwikkelen en beschermen. Die iemand moet je dus niet elimineren. Als je iets wil wegsnijden, snij dan in de taken van dat middenkader. Haal er administratieve en bureaucratische zaken weg die toch weinig waarde toevoegen. Maar hou die middle managers op hun plek, pas hun rol aan en zorg dat zij je toekomstige leiders ontwikkelen.’
