Mickey Huibregtsen is een begrip in Nederland. De oud-McKinsey topman adviseerde vrijwel het hele Nederlandse bedrijfsleven. Huibregtsen werkte van 1970 tot 1999 bij McKinsey, waarvan van 1986 tot 1995 als managing partner Benelux en Scandinavië. Ook zat hij in het wereldwijde bestuur van het bedrijf. Nu houdt Huibregtsen zich vooral bezig met maatschappelijke veranderingen. Hij is initiatiefnemer van MaatschapWij, een beweging, die een socialer, duurzamer, actiever en doelmatiger Nederland wil. Toch wil hij ook nog zijn kennis over management overdragen.
In zijn laatste boek Management Made Simple heeft Huibregtsen alles opgeschreven wat hij vindt dat een manager in deze tijd moet weten. En dat is nogal wat. In 32 hoofdstukken beschrijft hij in het kort zijn belangrijkste inzichten. Variërend van het bouwen aan je netwerk tot het begrijpen van de concurrentie. ‘Formeel zijn het er 32, maar in het boek staan denk ik wel 80 ideeën. De meeste managementboeken zijn de uitwerking van maar een idee. Ik houd daar niet van. Na vijf bladzijden heb ik het punt wel begrepen en leg ik het weg. Ik vind het heel knap dat mensen de energie hebben om alle details uit te werken en dan 300 bladzijden te schrijven. Maar ik word er gek van.’
Hoe simpel kun je management maken?
‘Ik ben opgeleid als ingenieur. Als ingenieur doe je niet anders dan complexe zaken vereenvoudigen. Maar je moet weten wat je vereenvoudigen kan. Kijk naar de wiskunde: elke wiskundige theorie moet een vertaling van de werkelijkheid zijn met een enorme vereenvoudiging. Maar je moet natuurlijk wel weten wanneer en op welke manier je iets moet interpreteren, anders wordt het onbegrijpelijk. Toch wordt management niet simpeler, het wordt juist steeds gecompliceerder.’
Kunt u daar een voorbeeld van geven?
‘Er wordt steeds meer van een leider gevraagd. Je hebt drie typen leiders: de pionier, die voor de troepen uitloopt, visie heeft en zijn nek uitsteekt, de coach, die tussen de mensen staat en inspireert en motiveert en de herder die er achteraan loopt en ziet dat het goed is. Vroeger kon je een van de drie zijn, nu moet je alle drie kwaliteiten hebben en weten wat je wanneer inzet. Ook de omgeving is complexer geworden. Gaven we vroeger bij McKinsey een advies en 1200 redenen waarom het dat moest zijn, nu moeten adviseurs alleen maar vragen stellen. Er is zoveel structurele onzekerheid, dat is niet weg te rekenen.’
Wat was voor u persoonlijk de meest belangrijke les in leiderschap?
‘Ik zeg altijd je goede eigenschappen zijn tegelijkertijd je slechte eigenschappen. Ik ben nergens bang voor, nooit geweest ook. Dus ik heb jarenlang niet geweten dat mensen bang konden zijn en benaderde ze dus alsof ze hetzelfde waren als ik. Dan dacht ik dat ik een open gesprek met iemand voerde, bleek later dat diegene ineengekrompen zat van angst. Je invoelen in een ander, dat is nog niet zo makkelijk. Er zijn maar weinig mensen die het goed beheersen. Het is ook een van de lessen in mijn boek, het ABC van leiderschap. Actie, Boodschap en Contact. De meeste leiders zijn heel goed in de eerste twee, maar realiseren zich niet dat ze geen contact hebben. Ik doe daar mijn best voor, ik zorg dat ik mensen aankijk, ook als ik voor een grote zaal sta. Ik maak een grapje, liefst zelfspot. Dat werkt goed, want je bereikt twee dingen; je breekt het ijs en je creëert een relatie.’
Hoe heeft u leiderschap zien veranderen?
‘Er worden steeds hogere eisen aan een CEO gesteld. Je moet over steeds meer zaken iets afweten. Je kunt nu bijvoorbeeld geen CEO zijn zonder je te verdiepen in Blockchain. Vroeger kon je nog veel meer vanuit je ivoren toren leiding geven, nu is het opbouwen en onderhouden van goede relaties met je stakeholders; je collega’s, je toeleveranciers, je klanten en ga zo maar door, veel belangrijker. Een CEO moet op steeds meer vlakken opereren.’
Zijn leiders hier klaar voor?
‘Als je kijkt naar waar de veranderingen vandaan moeten komen, dan zijn dat de constructieve rebellen. De mensen die buiten de lijntjes durven te kleuren. Maar dat zijn niet de mensen die de top van het bedrijfsleven halen. Het grote talent wordt op weg naar de top geëlimineerd. Ik heb bij McKinsey de mazzel gehad dat ze bereid waren een odd-ball met idiote ideeën en kritiek op het systeem te tolereren en op te voeden. Als je dus dit soort mensen in je organisatie hebt, geef ze dan vrijheid om projecten te doen en geef ze goede feedback.’
