Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Productiviteit

Management

‘Druk zijn’ is de innovatiekiller van de toekomst

'Druk zijn' is een innovatiekiller. Maak daarom tijd vrij voor de dingen die er écht toe doen, zegt Erik de...

author Erik de Muinck Keizer

clock 4 min

Management

Zo stimuleer je creatief denken op de werkvloer

Wil je meer uit jezelf en uit je team halen? Stimuleer dan creatief denken op de werkvloer. Creatieve teams zijn...

author Dewi Gigengack

clock 2 min

Persoonlijke Groei

Gelukkige medewerkers? Streef dan níet naar tevredenheid

Wanneer ervaren mensen optimaal geluk? Als ze de kans krijgen om actief te zijn, stelt Cees Schenk. Mannen zijn gelukkiger...

author Cees Schenk

clock 3 min

Het lean gedachtegoed bestaat 25 jaar; reden voor een feestje, zou je zeggen. En dat is het enerzijds ook wel, want er is en wordt nog steeds veel vooruitgang geboekt op basis van de lean denk- en werkwijze van Toyota. Maar anderzijds is het ook geen reden voor een feestje, want zelfs na zoveel jaren faalt een groot deel van de lean transformaties. Dit komt mede doordat lean lastig te begrijpen is, vanwege de paradoxen waaruit het managementsysteem bestaat. Hier 5 van die ogenschijnlijke tegenstellingen. #1. Sneller gaan door langzamer te gaan We kennen lean onder andere van de korte doorlooptijden. Die snelheid ontstaat door aandacht te geven aan het proces. Aandacht die tijd kost. Dit geldt voor productie, waarbij je regelmatig een stopsignaal geeft om problemen te kunnen oplossen, maar ook voor projectmatig werken, waarbij vroegtijdig alternatieven worden onderzocht om tot de best mogelijke oplossing te komen. Veel mensen hebben moeite deze tijd erin te steken en zetten het liefste druk op de ketel, met een averechts effect. #2. Stabiliteit versus continu verbeteren Een van de pijlers van de Toyota Way is ‘continu verbeteren’, terwijl lean ook uitgaat van stabiliteit. Het punt is dat menigeen de instabiliteit van het systeem niet eerst aanpakt, waardoor elke verandering daarna het systeem alleen maar instabieler maakt. Ook hier willen we te snel en gaan we als een razende verspillingen elimineren, zonder iets aan de bronoorzaak te doen: het afvlakken van de pieken en dalen (heijunka) en het aanbrengen van een ritme. Als je ritme hebt, heb je stabiliteit, en ligt de weg naar continu verbeteren open. #3. Standaardisatie versus creativiteit Helaas wordt standaardisatie vaak gezien als killer van creativiteit. Dit terwijl heldere begrenzing juist nodig is om ruimte te scheppen voor vrijheid. Essentieel is echter hoe die begrenzing tot stand komt. En een standaard mag niet in beton gegoten zijn, want dat blokkeert de vooruitgang. Wat dat betreft is lean werken te vergelijken met een dans. Je moet eerst de basispasjes leren en pas als je die totaal beheerst komt de vrijheid om er in stijl een eigen draai aan te geven. Vaak hebben we het geduld niet om de basis te leren, we doen het liefst alvast ons eigen ding (en komen dan dus nooit echt vooruit). #4. Veeleisend zijn, maar wel met respect Lean werken is veeleisend. Een doelstelling van 30% minder materiaalverbruik? Liever dan 5% reductie. Zo'n scherp doel is echter niet om dwingend te zijn, maar omdat zo’n hoge doelstelling een meer holistische benadering van het probleem vergt. Om continu te verbeteren, is het goed om een uitdagend doel te stellen. Maar belangrijk is dat dit altijd met ‘respect voor mensen’ gebeurt, de tweede pijler van de Toyota Way. De uitdaging wordt dus niet over de schutting gegooid, maar in overleg en met de nodige hulp gesteld. Anders krijgt lean meteen de negatieve connotatie mean met zich mee. En dat is niet de bedoeling. #5. Aandacht voor kwaliteit versus lagere kosten We denken meestal dat kwaliteit duur is, en dat snelheid ten koste gaat van de kwaliteit en/of is duurder. Deze zogenaamde iron triangle houdt misschien stand in een traditionele manier van werken, maar met lean wordt deze driehoek juist doorbroken, zo is de bedoeling. Door in zo klein mogelijke batches te werken wordt niet alleen de totale doorlooptijd korter en gaat de prijs omlaag, maar ook gaat de kwaliteit omhoog, omdat problemen makkelijker af te vangen zijn. Omarm tegenstellingen als een way of life Van nature willen we kiezen: of voor het één, of voor het ander. Maar het is juist vaak de kunst iets zo te maken dat het voldoet aan beide voorwaarden. Voor een moderne organisatie zijn optimalisatie en innovatie de extremen die beide omarmd en overstegen moeten worden. En dit kan met lean. De auteur van dit artikel, Rudy Gort, schreef een MBA-scriptie over Lean & Sustainability en uiteindelijk het boek Lean, vertaald naar projecten. Hij is voorzitter van het Lean Construction Netwerk Nederland, en gastdocent aan diverse hogescholen en universiteiten. Foto via Flickr.com Lees meer over Lean: Lean is iets heel anders dan bezuinigen Eric Ries: 'Hou op elkaars tijd te verdoen' Wat je moet weten over lean management

Management

De 5 paradoxen die lean werken zo moeilijk maken

Optimalisatie lijkt te botsen met innovatie, maar met een lean werkwijze zijn ze beide te verbinden. Hoe doe je dat?

author Rudy Gort

clock 3 min

Je werknemers gelukkiger maken is niet moeilijk, zegt Multipliers-goeroe Liz Wiseman. De les: maak het ze lastig. Sommige bedrijven leggen de verantwoordelijkheid voor werknemerstevredenheid bij de leidinggevenden. Andere proberen meer betrokkenheid te creëren met zorgvuldig geformuleerde visies en waarden. En hippe start-ups in Silicon Valley lokken talent met massages en gratis maaltijden. Al deze strategieën kunnen hun vruchten afwerpen, maar er bestaat een betere, snellere en goedkopere manier waarop organisaties hun werknemers meer voldoening kunnen geven. Probeer ze niet gelukkig te maken, maar vraag ze om iets moeilijks te doen. Grenzen oprekken Waarom werkt dit zo goed? Volgens een onderzoek van SHRM is 'baanzekerheid' als belangrijkste factor voor tevredenheid verdrongen door 'de gelegenheid om kennis en vaardigheden te gebruiken'. Deze factor staat in de top twee van alle respondenten, ongeacht aanstelling, leeftijd, geslacht en grootte van de organisatie. Mijn eigen onderzoek voor het boek Rookie Smarts bevestigt dit, en gaat nog een stap verder: werknemers willen hun vaardigheden niet alleen gebruiken, maar willen ook dat de grenzen van hun vaardigheden worden opgerekt. Bijna lineair We vroegen ongeveer 1.000 mensen uit diverse sectoren naar het niveau van uitdaging in hun werk en naar hun tevredenheid. De relatie tussen de twee bleek bijna lineair. Met andere woorden: hoe groter de uitdaging, des te groter ook de tevredenheid. Bij nader onderzoek ontdekten we dat mensen die een uitdagende taak hadden gekregen, deze in het algemeen binnen drie maanden hadden volbracht en dan klaar waren voor een volgende uitdaging. Respondenten hadden gemiddeld 12 maanden nodig om zich klaar te voelen voor een nieuwe rol en na gemiddeld slechts 24 maanden begonnen ze zich al te vervelen. Wat is nu de les voor managers? Dus ook al krijgen werknemers de tijd om van hun succes te genieten of gewoon op adem te komen, de les is dat ze eerder klaar zijn voor een nieuwe uitdaging dan je denkt. Een paar signalen om in de gaten te houden: Alles wat ze doen loopt al geruime tijd op rolletjes Bij problemen komen ze snel met een oplossing Ze houden zich bezig met problemen van collega’s en andere afdelingen Ze worden steeds negatiever, zonder dat daar een duidelijke aanleiding voor is Afnemende tevredenheid Dat leidt tot een afnemende tevredenheid van werknemers, en cijfers uit de Verenigde Staten, van zowel grote als kleine bedrijven, weerspiegelen dat. Volgens een rapport van SHRM neemt sinds 2009, toen 86 procent van de Amerikanen gelukkig was in zijn baan, het percentage tevreden werknemers langzaam maar zeker af. Het onderzoek State of the Global Workplace van het bekende onderzoeksbureau Gallup wijst uit dat wereldwijd slechts 13 procent van de mensen zich betrokken voelt bij zijn werk. Maar er zijn tools waarmee managers En dit zijn drie eenvoudige manieren om je werknemers weer een nieuwe uitdaging te geven: #1. Verhoog de moeilijkheidsgraad Probeer ze werk te geven waarbij meer op het spel staat, met complexere problemen en een bredere groep belanghebbenden. Je kunt een werknemer bijvoorbeeld vragen een afdelingsprogramma uit te werken voor het hele bedrijf. Zorg wel dat je het op de goede manier moeilijk maakt. Wanneer het tevredenheidspeil laag is, hebben de werknemers waarschijnlijk al te kampen met onderbezetting, bureaucratie, verkeerd beleid of gebrek aan sturing. Vraag ze niet om hetzelfde werk te doen en tegelijk zandzakken te dragen en met messen te jongleren. Zorg voor een productieve uitbreiding van zinvol werk dat ze nu al doen. #2. Geef ze een rol als beginneling Laat werknemers niet lekker in hun expertisegebied zitten, maar nodig ze uit om projecten aan te pakken waarvoor ze niet alle benodigde kennis en vaardigheden bezitten. Kies mensen die wel in het algemeen geschikt zijn voor een dergelijk project, of die vaardigheden bezitten die wel enigszins relevant zijn, maar geef ze de gelegenheid om al doende te leren. Hun comfortzones zullen groter worden en ze zullen er trots op zijn dat ze zich nieuwe dingen eigen hebben gemaakt. #3. Stel ze voor nieuwe problemen Een andere strategie is om de bestaande expertise van je mensen op nieuwe problemen te richten. Een wetenschapper in dienst van een farmaceutisch bedrijf werd bijvoorbeeld gevraagd haar onderzoeksvaardigheden in te zetten op het terrein van de oncologie in plaats van de celbiologie. Eerst wist ze niet hoe ze dat moest aanpakken, maar na een paar maanden zei ze: 'Ik voel me enorm gesterkt in mijn nieuwe rol. Sinds jaren heb ik me niet zo uitgedaagd gevoeld als nu. Ik ben creatiever geworden en ervaar meer controle over mijn leven en mijn werk. Ik krijg het ene na het andere nieuwe idee!' Zorgvuldig leiderschap Wanneer je je werknemers deze uitdagingen biedt, is een zorgvuldig leiderschap essentieel. Ze hebben naast vrijheid ook begeleiding nodig, zodat ze langs de juiste leercurve worden gestuurd. Je moet het elastiek niet zo ver uitrekken dat het knapt, en je moet bereid zijn om een veiligheidsnet te bieden. Is het voor jou als manager meer werk om voor uitdagingen voor je team te zorgen? Niet per se. Het kan jouw takenpakket zelfs verlichten, als je geen nieuwe opdrachten verzint maar je teamleden gewoon een van je eigen taken geeft. En dat kan voor jezelf ook bevredigend zijn. Je kunt je werknemers maar beperkt loonsverhogingen, bonussen en promoties bieden. Dat geldt niet voor uitdagend werk. Er is altijd wel iets waar je werknemers hun tanden in kunnen zetten. En het is een van de effectiefste manieren om de tevredenheid van je werknemers te vergroten. Over de auteur Liz Wiseman is de bedenker van Multipliers als leiderschapsaanpak. Multipliers zijn de leiders die in staat om het talent en potentieel van medewerkers optimaal te benutten door medewerkers continu uit te dagen en hun slimheid te activeren. Over Multipliers schreef ze de boeken Rookie Smarts: Why Learning Beats Knowing in the New Game of Work en Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter. Wiseman komt op 10 november aanstaande naar Utrecht voor het leiderschapsevent ‘Leading as a Multiplier’. Daar zal zij de uitkomsten van haar nieuwste onderzoek uit de doeken doen. In dit onderzoek stond de vraag centraal: 'Why do some leaders amplify intelligence while others drain it?' Je kunt haar volgen via @LizWiseman. Bekijk hier een video waarin Liz Wiseman vertelt over haar boek Multipliers: Lees meer over Multipliers: Fleur van Veldhuizen: ‘Herken talent, prikkel en daag uit’ Arjan Mengerink: 'Durf je kwetsbaar op te stellen’ Rob van Oostveen: ‘Afslanken zonder pijn is absoluut mogelijk’

Management

Je werknemers gelukkiger maken? Maak het ze dan lastig

Je werknemers gelukkiger maken is niet moeilijk, zegt Multipliers-goeroe Liz Wiseman. De les: maak het ze lastig.

author Liz Wiseman

clock 4,5 min

Persoonlijke Groei

Mensen beter laten presteren? Spreek ze aan op hun kwaliteiten

Als je op je kwaliteiten wordt aangesproken, komt de inzet en het werkgeluk vanzelf, weet Cees Schenk. Kennis van de...

author Cees Schenk

clock 3 min

Persoonlijke Groei

Waarom rijke mensen kleine tv’s en grote bibliotheken hebben

Geld maakt je geen goede leider, schrijft Taco Oosterkamp, kennis en wijsheid wel. Investeer dus tijd en energie om de...

author Taco Oosterkamp

clock 4 min

Management

Hoe creëer je betrokken medewerkers?

Betrokkenheid van medewerkers heeft direct invloed op de resultaten. Maar hoe krijg je ze nou betrokken? 4 tips. Bedrijven met...

author Dewi Gigengack

clock 2,5 min

Hard werken zegt niets over je productiviteit. Domme mensen die hard werken vormen zelfs de grootste bedreiging van de organisatie, betoogt Taco Oosterkamp. Weinig mensen hebben gehoord van baron Von Hammerstein-Equord. De man was Duits generaal en wat hem zo interessant maakt, is de manier waarop hij officiers onderverdeelde in vier groepen: de slimme officier, de domme officier, de luie officier en de hard-werkende officier. Je viel bij Von Hammerstein meestal in twee van die vier categorieën (in een kwadrantje dus). Slim en lui: dat zijn de besten Officieren die slim zijn en ook nog eens hard werken, zijn geschikt voor staffuncties, zei hij. Officieren die dom en lui zijn - volgens Von Hammerstein 90% van het leger - zijn geschikt voor routinewerk. Alleen de enkelen die slim zijn én lui tegelijkertijd, zijn geschikt voor de allerhoogste rangen. Zij proberen tenminste met hun hersenen alles te optimaliseren, zodat ze zo min mogelijk hoeven te doen. En de vierde groep, de officieren die dom zijn en hard werken? Daarover straks meer. Het hooi van het land Eerst even naar het verleden. Lang geleden had harder werken een rechtstreekse impact op de waarde die je creëerde. Als het hooi van het land moet, helpt het om harder en langer te werken. Zo krijg je meer hooi in je schuur. Een snel mailtje Bij denkwerk is die correlatie veel minder duidelijk. Je kunt snel een mailtje sturen, zonder er al te hard over na te denken – en vervolgens wekenlang bezig zijn om de fall-out op te lossen. Alleen maar omdat je onduidelijk had geformuleerd wat je nou precies wilde dat je medewerker zou gaan doen. Uit het raam staren Wat ook niet helpt, is dat nadenken er helemaal niet uitziet als werken. Een beetje op je stoel zitten met je benen op tafel en je handen achter in je nek gevouwen. Zit die man nou hard te werken? Of kijkt hij aan de binnenkant van zijn ogen naar plaatjes uit z’n vakantiealbum? Uit het raam staren, een rondje lopen, op een A4’tje doedelen, het ziet er niet uit als werk en het voelt meestal ook niet als werk. Terwijl je met een dag stevig nadenken makkelijk meer waarde toevoegt dan met een week buffelen. Voorspoed en geluk Dat waar je je op focust, krijg je vaak meer van. Als je ergens diep in jezelf toch nog de overtuiging hebt dat harder werken zorgt voor meer voorspoed en geluk, zul je het heel ingewikkeld vinden om minder hard, maar slimmer te gaan werken. Focus op effort, niet op impact Diezelfde overtuiging werkt door naar je medewerkers. Als jij het als manager belangrijk vindt dat ambitieuze medewerkers om 8 uur achter hun bureau zitten en misschien na een uur of 6 eens voorzichtig gaan nadenken of het al tijd is om een keer naar huis te gaan, stimuleer je een focus op effort, niet op impact. Niet op zweetdruppels Maar hoe weet je dan of iemand resultaten boekt? De beste manier is door het te meten. Daarvoor moet je dan wel eerst glashelder duidelijk maken wat de gewenste ‘waarde’ is en wanneer iemand succesvol is. Vervolgens moet je afspreken hoe je dat precies gaat meten. Sturen op basis van output is dus veel lastiger dan sturen op basis van zweetdruppels. Knopen hakken Het vraagt ook om het duidelijk vaststellen van prioriteiten. Keuzes maken. Knopen doorhakken. Is het belangrijker dat de klant een weldoordacht advies krijgt wat gebaseerd is op geconcentreerd denkwerk? Of is het belangrijker dat de klant altijd binnen 5 minuten antwoord krijgt op elk mailtje wat hij stuurt? Allebei tegelijkertijd kan niet. Dus wat wil jij? Welk soort output vind jij het belangrijkst? Niet bijster slim Dat zijn geen simpele vragen – en misschien is het wel daarom dat we ze zo vaak vermijden. En gaan we liever uit van onze eigen indruk of iemand hard werkt of niet. En zo managen we in de 21ste eeuw nog met de beoordelingsprincipes uit de Middeleeuwen. Dat is niet bijster slim. Tot overmaat van ramp Terug nog even naar de vierde klasse die Von Hammerstein-Equord ooit definiëerde, en waarvan ik zelf in elk geval continu het risico loop om erin terecht te komen: 'Zij die dom zijn en tot overmaat van ramp ook nog eens hard doorwerken'. Volgens de baron vormen zij de echte bedreiging: 'en zij moeten dus zo snel mogelijk worden ontslagen.' Foto boven via Flickr.com Taco's nieuwe boek: Schaamteloos delegeren ‘Ik kan het zelf beter.’ — ‘Ik kan het sneller.’ — ‘En ze doen het toch niet zoals ik het wil.’ Klinkt bekend? Delegeren is misschien wel de belangrijkste vaardigheid die moderne leiders, directeuren, managers en ondernemers nodig hebben. Maar er wordt nog veel mee geworsteld. Het nieuwe boek van Taco Oosterkamp: Schaamteloos delegeren laat zien hoe het wel moet. Dan ben je al snel een heel eind op weg naar meer tijd voor belangrijke dingen. Lees meer van Taco: 5 tips om beter te gaan presenteren Alleen maar werken is slecht voor je werk Alle bijdragen van Taco Oosterkamp Bekijk groeitips van Taco: Bij de collega's van Sprout geeft Taco Oosterkamp tips om je bedrijf sneller te laten groeien. Bekijk de video's: Maak ruimte voor je sterke kant Meet je prestaties met een dashboard Je eerste idee

Persoonlijke Groei

Waarom je de hardste werkers soms het eerst moet ontslaan

Hard werken zegt niets over je productiviteit. Domme mensen die hard werken vormen zelfs de grootste bedreiging van de organisatie,...

author Taco Oosterkamp

clock 3,5 min

Management

7 tips voor winnende offertes

Offertes win je met onderscheidende en betere oplossingen dan waar de klant om vroeg. Maar hoe maak je die? 7...

author Peter de Weerd

clock 4 min

Persoonlijke Groei

5 stappen om beter te gaan presenteren

Goed presenteren kan mensen voor je winnen, maar is niet simpel. 5 stappen om het beter te gaan doen. Als...

author Taco Oosterkamp

clock 4 min

Management

Waarom friemelen achter je bureau goed voor je is

Er is een verrassende remedie tegen de gevaren van een zittend bestaan: friemelen met een pen, een stressballetje of een...

author Lilian Polderman

clock 3,5 min

Persoonlijke Groei

Minder managers, dat is goed nieuws voor de duurzame inzetbaarheid

Het aantal managers loopt terug, meldt het CBS. En ja, dat is best hoopgevend, zegt Cees Schenk. Waar we allemaal...

author Cees Schenk

clock 2,5 min

Management

Je werkomgeving echt productief maken doe je zó

Hoe je werkplek eruitziet heeft grote invloed op hoe productief je bent. Het goede nieuws: het wordt steeds duidelijker hoe...

author Peter Boerman

clock 3,5 min