Wat is leiderschap nog waard als niemand meer alle antwoorden heeft? Jacinda Ardern, voormalig premier van Nieuw-Zeeland, ving tijdens Amsterdam Business Forum 2026 haar eigen antwoord op die vraag in vier woorden: nabijheid, nieuwsgierigheid, empathie én actie. Nabijheid verstaat ze als dicht genoeg bij mensen staan om te snappen wat er werkelijk speelt. Nieuwsgierigheid koppelt ze aan de moed om ook als leider te erkennen dat je iets nog niet weet, iets wat volgens haar eerder vertrouwen opbouwt dan afbreekt.
Nazaretian en Holsztejn, beiden werkzaam bij Microsoft, borduren tijdens een sessie direct op die gedachte voort. Nazaretian is chief operating officer (coo), Holsztejn general manager solution sales met een team van tweehonderd man. Terwijl AI steeds meer routinewerk overneemt, zien beiden júist de menselijke kant van leidinggeven belangrijker worden: authenticiteit, verbinding en de moeite nemen om fouten toe te staan voordat je naar een oplossing springt.
Empathie als vertrekpunt
Gevraagd wat haar het meest raakte aan Arderns verhaal, noemt Holsztejn vooral het pleidooi voor leiden met empathie. ‘Ik zie empathie niet als tegenpool van AI, maar als de kern van goed leiderschap. Vooral nu zoveel wordt geautomatiseerd, is authenticiteit essentieel. LinkedIn-posts lijken tegenwoordig vaak op elkaar; ze beginnen met dezelfde zin. Het is belangrijk dat we authentiek blijven. Als leider ben je juist succesvoller als je authentiek bent.’
Authenticiteit tonen gaat echter niet vanzelf, zegt Holsztejn. ‘Een pokerface is bijvoorbeeld niet mijn sterkste kant’, lacht ze. ‘Ik vind het soms lastig als mensen van me verwachten dat ik geen emotie laat zien. Je mag emoties hebben, het gaat erom hoe je ze prioriteert. Waar laat je ze zien, en waar niet?’
Niet altijd naar een oplossing grijpen
Nazaretian haalt uit Arderns verhaal vooral de waarde van verbinding. ‘De kracht van gemeenschap, de mooiste momenten zijn wanneer mensen samen rond de tafel zitten met eten. De kracht van verbinding en kwetsbaarheid. In onze organisaties gaat alles zo snel, techniek, processen, systemen, duizend dingen die tegelijk op mensen afkomen. Het gaat erom een gevoel van gemeenschap en verbondenheid te creëren om dingen voor elkaar te krijgen.’
Daarbij hoort volgens haar ook dat leiders niet te snel naar oplossingen grijpen. ‘Het is belangrijk om het probleem te begrijpen en dicht bij de oorzaak te komen voordat je het kunt oplossen. We haasten ons zo snel naar de oplossing dat we soms over de onderliggende oorzaak heenstappen. Hoe kunnen we mensen niet alleen helpen, maar ook in staat stellen om daar zelf doorheen te werken? Het is aan ons als leider om die cultuur te creëren.’
Gezocht: leiders met tegenslagen
Holsztejn kijkt bij leiders minder naar het cv en meer naar de houding: het vermogen om te blijven leren en van tegenslagen terug te komen. ‘Die veerkracht is precies de vaardigheid die nú het hardst nodig is. Het draait om mensen met een groeimindset, die openstaan om te blijven leren.’
‘Ik had vroeger een enorme afkeer van dingen die misgingen, ik probeerde altijd vooruit te springen om iets te voorkomen’, zegt Nazaretian. ‘Ik heb geleerd om me prettig te voelen bij het zien van scheurtjes die groter worden en fouten die gebeuren en dat als iets positiefs te zien. Alleen dan leer je ervan, maar het kost moed om die balans te vinden.’
Een machine voert alleen uit; een mens begrijpt de stappen
Wat mensen volgens Nazaretian onderscheidt van AI, is het vermogen om kritisch te blijven kijken naar wat een systeem oplevert. ‘Terwijl je een probleem oplost, probeer je de stappen te begrijpen. Als mens heb je een kritisch oordeelsvermogen, versus een machine die gewoon uitvoert. Mensen hebben waarden, een gevoel voor hoe je iets moet lezen en hoe je kunt bijsturen. Dat kritisch oordeelsvermogen is een groot onderscheid.’
Creativiteit noemt ze als tweede onderscheidende factor. ‘Agents volgen een lineaire aanpak bij het oplossen van problemen, ze zijn niet goed in sprongen of onvoorspelbare wendingen. Juist daar kan de mens snel schakelen, bijsturen en anders beslissen.’
‘AI werd nóg een scorebord’
Net als alle andere organisaties stond Microsoft ook ooit voor dezelfde taak: AI op een zo prettig mogelijke manier invoeren binnen de eigen organisatie. ‘We zagen de AI-vaardigheid binnen de organisatie eerst als een proces dat we intern moesten versnellen’, vertelt Holsztejn. ‘We wilden onze teams in staat stellen om oprecht hun ervaringen te delen en te laten zien hoe het hun werk verbetert.’
Dat pakte niet altijd even goed uit. ‘Het werd een extra meetpunt. Nóg een scorebord, nóg een taak erbij. We keken naar wie het wel gebruikte en wie niet, en dat werd een thema. Mensen die achterbleven, voelden zich daar niet goed bij.’
De omslag kwam pas toen het persoonlijk werd. ‘Toen mensen een directe link konden leggen tussen wat de techniek opleverde en hun eigen dagelijkse werk. Eén team klaagde bijvoorbeeld het meest over handmatig werk, maar stond onderaan als het om AI-gebruik ging. Toen we die verbinding lieten zien, werd dat een echte eye-opener.’
De mens blijft de regisseur
Uit Microsoft’s eigen Work Trend Index blijkt dat 86 procent van de AI-gebruikers wereldwijd AI-output behandelt als een vertrekpunt, níet als eindantwoord. En zegt daarmee zelf verantwoordelijk te blijven voor het denkwerk.
‘We kunnen iets bedenken en meteen beoordelen of het klopt’, concludeert Nazaretian. ‘Dat kritisch vermogen, gecombineerd met verbeelding, is wat mensen onderscheidt. Laat AI de basis regelen, maar verlies de kwaliteit niet uit het oog.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Microsoft
Microsoft (Nasdaq "MSFT" @microsoft) maakt digitale transformatie mogelijk voor het tijdperk van een intelligente cloud, intelligente edge en verantwoordelijke (generatieve) AI.
Naar partner
