De fulltime werkweek, met per werkdag vaste start- en eindtijden, vindt zijn oorsprong in het Amerika van eind negentiende eeuw. In de VS verrijzen grote fabrieken waar mensen zes dagen per week werken op vaste tijden, en ook in Europa wordt dit overzichtelijke ‘fabrieksmodel’ al snel geadopteerd.
Hybride werken
Nu, ruim een eeuw later, vormt dit fabrieksmodel nog altijd de blueprint voor veel organisaties, constateert consultant Mike Bakker van House of Performance. ‘Het enige verschil is dat we tegenwoordig vijf in plaats van zes dagen werken.’
‘Toch zien we inmiddels langzaam verschuivingen ontstaan. Met name de coronacrisis heeft ervoor gezorgd dat we anders zijn gaan kijken naar de optimale inrichting van ons werk. Steeds meer organisaties omarmen het hybride werken – deels op kantoor, deels thuis – en zoeken hierin naar de juiste configuratie.’
Podcast: Future Of Work met Kim Teunis van Rabobank
Al snel na de start van de coronacrisis stelde Rabobank een multidisciplinair team samen. Om bij de meer dan 25.000 medewerkers een vinger aan de pols te houden en om te bepalen hoe het werk tijdens én na corona beter valt in te richten. Kim vertelt hoe werken bij Rabobank zich ontwikkelt.
lees verder
Tijdonafhankelijk werken
Daarbij ligt de focus nu nog primair op plaatsonafhankelijk werken, ziet Bakker. ‘Steeds meer kennisorganisaties stellen hun medewerkers in staat om in elk geval een deel van de werkweek thuis of op een andere plek te werken. De IT-tooling voor online samenwerking wordt ook steeds geavanceerder.’
‘Tegelijkertijd zie je dat de tijdsfactor, dus wannéér je werkt, nog vaak onderbelicht blijft in de discussie rondom hybride werken. Medewerkers kunnen wel werken waar ze willen, maar werkgevers houden wel nog graag vast aan een vorm van het aloude 9-tot-5-model.’
Vier dagen werken
Terwijl juist dáár kansen liggen om het werk écht anders in te richten, denkt Bakker. ‘Ik kwam laatst een bedrijf tegen dat de traditionele werkweek helemaal had losgelaten en dat simpelweg zei: je hebt zeven dagen om je werk af te maken, kijk maar hoe je het indeelt.’
‘Ook ken ik een bedrijf dat recent experimenteerde met een vier- in plaats van vijfdaagse werkweek; één groep werknemers werkte vier dagen, de andere groep werkte er vijf.’
Waarde toevoegen
‘Wat bleek? Ondanks het lagere aantal gewerkte uren scoorde de ‘vierdaagse’ groep consequent hóger op factoren als productiviteit, werkgeluk en betrokkenheid dan de controlegroep die vijf dagen werkte. En dat bij dezelfde beloning.’
‘Medewerkers kregen dus niet langer betaald op basis van gewerkte uren, maar op basis van waarde. Een enorm inspirerend voorbeeld, dat ook beter aansluit bij wat jongere generaties willen: waarde toevoegen. En vergis je niet: dit was geen geitenwollensokkenbedrijf, maar een enorm commerciële IT-club.’
Nieuwe ruimte-tijdconfiguratie
Het werk écht plaats- en tijdonafhankelijk inrichten loont kortom, stelt Bakker. ‘Je ziet dat we langzaam loskomen van oude structuren en dat we nadenken over wat ik maar de nieuwe ruimte-tijdconfiguratie van werk noem. Maar: tijd- en plaatsonafhankelijk werken is niet iets dat je van de ene op de andere dag even doorvoert. Je moet wel voldoen aan een aantal randvoorwaarden.’
‘Zo is een van de consequenties van meer vrijheid voor je teams dat ook de variatie toeneemt. Voorheen was het overzichtelijk: iedereen kwam naar kantoor en had daar een eigen plek. Nu hebben mensen ook thuis een goede werkplek nodig, met goede wifi, goede apparatuur en goed meubilair. Welke verantwoordelijkheid neem je daarvoor als werkgever? Dat zijn zaken waar je in elk geval over zult moeten nadenken.’
Goede afspraken maken
Ook vergt tijd- en plaatsonfhankelijk werken om meer afstemming, vervolgt Bakker. ‘Veel meer dan in een kantoorsetting zul je dingen die eerst impliciet waren, expliciet moeten maken. Als mensen werken wanneer het hen uitkomt, zul je goede onderlinge afspraken moeten maken over zaken als bereikbaarheid en beschikbaarheid.’
‘Maar het gaat bijvoorbeeld ook over zoiets simpels als het stellen van vragen. Op kantoor kun je makkelijk even een vraag roepen naar een collega, maar dat werkt natuurlijk niet als je thuiswerkt. En je pakt ook niet snel even de telefoon, de drempel daarvoor is per definitie hoger.’
Domme vragen stellen
‘Ik ken een bedrijf dat daarom nu een apart chatkanaal in Teams heeft ingericht voor snelle vragen aan collega’s. En zelfs dán is de drempel soms nog te hoog. Sommige mensen zijn bang om een ‘domme’ vraag te stellen, die vervolgens ook nog eens voor iedereen zichtbaar op het scherm staat. Dit bedrijf onderving dit door die ervaren drempel expliciet te maken en het schertsend de ‘dommevragenchat’ te noemen. De boodschap: hier kun je élke vraag stellen.’
Dagstart en mentaal afschakelen
Ook overlegmomenten worden anders, schetst Bakker. ‘Je wil als werkgever natuurlijk voorkomen dat mensen de verbinding met het bedrijf verliezen. Dit kun je als team ondervangen door bijvoorbeeld elke dag een ‘dagstart’ te houden; even een check-in, zodat iedereen van elkaar weet waar hij of zij mee bezig is. Of een checkout aan het einde van de dag.’
‘Dat is immers ook zoiets: als je thuiswerkt, bestaat het einde van je werkdag simpelweg uit het dichtklappen van je laptop. Op kantoor neem je afscheid van je collega’s, waarna de reis naar huis volgt. Dat afscheid nemen en die commute zijn heel belangrijk om mentaal af te kunnen schakelen. Een gezamenlijk checkoutmoment voor de mensen die op dat moment aan het werk zijn, kan dat in elk geval voor een deel vervangen.’
Experimenteren met hybride vergaderen
Wees je er in elk geval bewust van dat er een andere dynamiek ontstaat, benadrukt Bakker. ‘Zoek uit wat voor jou en je team het beste werkt. Zo ken ik ook organisaties die experimenteerden met hybride vergaderen, waarbij een deel van de deelnemers vanaf thuis inbelden. Voor sommige bedrijven werkt dat prima, anderen vonden het een ramp. Experimenteer hier vooral mee en praat erover. E r is geen one-size-fits-all meer in een wereld waarin mensen en teams meer ruimte krijgen om eigen keuzes te maken.”
Ander leiderschap gevraagd
Ook qua leiderschap verandert er het nodige, ziet Bakker. ‘Als je je teams meer autonomie en vrijheid geeft en meer stuurt op output, zul je een teamleider moeten hebben die hiermee om kan gaan. Hij of zij moet stevig genoeg in de schoenen staan om dit vertrouwen ook te kunnen geven. Veel managers vinden dit nog ingewikkeld, merk ik. Ook hier geldt: experimenteren helpt, net als trainingen en onderlinge coaching.’
Kijk dus niet alleen naar de inhoud van het werk, maar ook naar de organisatie ervan, benadrukt Bakker ten slotte nogmaals. ‘Dan is de kans het grootst dat je ontdekt welke configuratie het beste past bij je bedrijf of bij je team en dat het hybride werken ook écht werkt.’
Hoe helpt dit de performance van je organisatie?
De tips en inzichten in dit artikel helpen je om als organisatie het plaats- én tijdonafhankelijk werken te omarmen. Stevig leiderschap en goede afspraken over faciliteiten en over zaken als bereikbaarheid, beschikbaarheid, communicatie zorgen ervoor dat je het hybride werken tot een succes kunt maken. Al experimenterend kom je tot een eigen, authentieke ‘ruimtetijdconfiguratie’ voor jouw organisatie.
Dit artikel wordt u aangeboden door
House of Performance
Wij zorgen dat mensen, teams en organisaties kunnen excelleren. Binnen Nederland en ook daarbuiten doen wij dat door ze te adviseren en ondersteunen waar dat kan en te confronteren waar het moet. Ook binnen onze eigen organisatie staat het laten excelleren van mensen centraal. Een van de redenen dat wij ook dit jaar weer gecertificeerd zijn als Great Place To Work.
Meer info
