Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Met deze spelregels zijn jouw zelforganiserende teams succesvol

In samenwerking met House of Performance - Verantwoordelijkheid geven, is verantwoordelijkheid nemen. Dat geldt óók voor je medewerkers op de werkvloer. Dat kan door zelforganiserende teams samen te stellen. Maar het werkt niet altijd. Wat maakt dat het ene zelforganiserende team succesvol is en het andere niet?

succesvol zelfsturende teams Getty
Je leest nu: Met deze spelregels zijn jouw zelforganiserende teams succesvol

Zeker in deze moderne tijd, met assertieve, autonome en steeds hogeropgeleide professionals op de werkvloer, hebben medewerkers behoefte aan zelfstandigheid of eigenaarschap. Zelforganiserende teams bieden die gevraagde autonomie én houden veel meer rekening met individuele talenten. Die werkwijze motiveert je medewerkers en maakt de bedrijfsorganisatie effectiever.

‘Om te kunnen groeien en de markt uit te dagen moet je zorgen dat je de productiviteit van je mensen optimaal maakt en dat je al je talenten inzet’, zegt HR Development manager Esther Burger van T-Mobile. ‘Hoe zorgen we dat onze medewerker in deze disruptieve wereld makkelijker en sneller impact kan maken? Je kunt dan wel nog harder gaan aansturen, maar dat werkt niet. Je hebt een hoger engagement bij je mensen nodig en een andere manier van werken kan daaraan bijdragen.’

Zelforganiserende teams dus om je mensen efficiënter in te zetten, kosten te drukken, of klantvriendelijker te worden. Maar wat bepaalt dat het ene zelforganiserende team succesvol is en de ander niet?

# Duidelijke spelregels

Het klinkt misschien raar en tegenstrijdig, maar voordat je je team meer zelfstandigheid en verantwoordelijk geeft, horen er eerst spelregels te komen. Een duidelijk kader. De directie bepaalt de strategie van het bedrijf. De stip op de horizon. Zij formuleert de doelen en de verwachte resultaten. Maar hoe die worden gehaald, op welke manier en met welke middelen: dát bepalen de medewerkers zelf. Kortom: het management bepaalt het ‘waarom’ en ‘wat’. De zelforganiserende teams het ‘hoe.’

Voor de duidelijkheid: zelforganiserende en zelfsturende teams zijn niet helemaal hetzelfde. Een zelfsturend team beslist ook zelfstandig over de teamdoelen en de kaders. De leden evalueren hun eigen activiteiten, en de manager is eigenlijk overbodig. Bij zelforganiserende teams is de leidinggevende nog wel in beeld – zij het aan de zijlijn. Het is zijn of haar taak het team te ondersteunen en de behaalde resultaten te beoordelen.

# Het juiste team

Zelforganiserende teams werpen de mooiste vruchten af wanneer er ook ervaren leden in zitten, mensen met werk- en levenservaring. Ineke Kooistra, CEO van uitzendbureau Young Capital: ‘We nemen tientallen jonge mensen aan die pas van school komen. Die hebben meer behoefte aan begeleiding dan aan zelfstandigheid. Ze hebben kaders nodig.’

‘Het is opvallend: bij ons kunnen de mensen hun tijd naar eigen wens indelen, maar in de praktijk werkt bijna iedereen op de gewone kantooruren. Zelfsturing past niet goed bij snelle groei. De mensen moeten in korte tijd zo veel leren dat ze er meer aan hebben begeleid te worden door een manager.’

Ook grootte does matter. Praktisch gezien is een kleine zelforganiserende groep (zeg, een team van 4 of 5 man) lastiger, gewoonweg omdat er minder mensen zijn om alle taken over te verdelen. De slagkracht is klein. Mensen komen sneller in vaste patronen te zitten en zijn minder flexibel.

# Genoeg tijd

Neem de tijd om zelforganiserende teams op te zetten. Je moet namelijk flink en veel schakelen tussen organisatie, team en medewerker. Bij T-Mobile zijn de geselecteerde teams zo klaargestoomd voor zelforganisatie: het management onderhield in het begin heel intensief contact met de teams. Het personeel kreeg films te zien over teamspirit. De ceo legde uit waarom hij deze stap naar zelforganisatie ondersteunde. De verschillende teams staken regelmatig de koppen bij elkaar om ervaringen en tips te delen.

‘Dit soort processen gaat niet vanzelf. Het gaat niet alleen om het bedenken van een nieuwe structuur, maar veel meer over het ontwikkelen van een nieuwe mindset bij de medewerkers’, aldus Burger van T-Mobile. En ja, dat neemt nu eenmaal tijd in beslag.

#Vertrouwen

Aannemersbedrijf Kesselaar & Zonen werkt al jaren met zelforganiserende teams. Met succes. ‘Je gaat met zijn allen eigenlijk een gemeenschappelijke afspraak aan’, zegt directeur René Kesselaar. ‘We gaan dit met zijn allen doen. Dat is een heel groot verschil met als je steeds van bovenaf vertelt: zo gaan we het doen.’

Zijn devies: behandel je mensen niet als kleine kinderen. Zijn teams doen alles zelf: offertes maken, planningen, opleveringen. ‘Ik bemoei me er niet mee’, zegt Kesselaar. En het bedrijf loopt goed. Ze leveren op tijd, de kosten lopen niet uit de hand.

Vertrouwen is dus key als je zelforganiserende teams instelt. Een team moet dat vertrouwen krijgen vanuit de top van de organisatie. Verder moeten leidinggevenden eigenlijk dezelfde mindset-verandering ondergaan als hun medewerkers. Dus: geen micro-management. Adem in, adem uit en laat je teamleden los.

#Veiligheid

Belangrijk ook is dat je als teamleider zorgt voor een gevoel van veiligheid. Dat medewerkers kunnen zeggen wat ze willen, zonder dat ze erop worden afgerekend. Zo’n sfeer creëren is makkelijker gezegd dan gedaan. Het helpt als jij als manager transparant bent. Dat je luistert naar je teamleden, als een soort klankbord fungeert. Geef regelmatig aan waar je met het team heen wilt, wat jouw visie is, wat jij belangrijk vindt. Durf kwetsbaar te zijn. Op die manier creëer je een open werksfeer waarin mensen elkaar aanspreken.

Henk-Willem van Dorp, eigenaar van Van Dorp Installaties, vertelt dat een fraudeur bij een bedrijf 3 jaar lang zijn gang kon gaan. In het volgende bedrijf werd de beste man na 1,5 jaar ontmaskerd. Bij Van Dorp na zes maanden. Waarom? Collega’s dachten al snel, he dit klopt niet. Ze spraken hem aan op zijn gedrag en hij viel door de mand. Kijk, in zo’n werksfeer, die van openheid en verbondenheid, zal een zelforganiserend team goed gedijen.

#Middel, geen doel

Soms lijkt het dat je als manager van alles ‘moet’. Agile zijn, lean, zelforganiserende teams samenstellen. Maar dat is natuurlijk niet zo. Zelforganisatie moet passen bij je bedrijf, je medewerkers, de klanten, het type producten. Het opzetten van zelforganiserende teams is geen doel op zich. Het is een middel om de organisatie van het bedrijf beter vorm te geven en de toekomst van je bedrijf veilig te stellen.

Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Performance Verbeteren’ op MT.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door House of Performance. House of Performance is specialist in het radicaal verbeteren van prestaties op de werkvloer, onder andere door agile te werken.

Lees ook:

Lean vs Agile

Lean een overgewaaide hype en Agile the next thing? Echt niet! Lean en Agile zijn twee state-of-the-art managementfilosofieën die je helpen om in een veranderende omgeving je doelen te behalen. In deze whitepaper zetten we Lean en Agile naast elkaar.

Download gratis

De 6 ingrediënten van een effectieve game

Gamification is een schaalbare veranderaanpak, waarmee je blijvende gedragsverandering realiseert en prestaties op de werkvloer verbetert. Maar wat maakt een game nu effectief? Hoe zorg je dat het écht bijdraagt aan de gestelde doelen?

Download gratis
/