Daarvoor is een goede strategie net zo belangrijk als een goede uitvoering, stelt Joep Arends. Maar hoe pak je dat dan precies aan? ‘Een slecht sportteam wordt niet ineens wereldtop met een goede strategie, net zoals een topteam niet ineens waardeloos wordt zónder. Maar een passende strategie vergroot wel significant de kans op succes.’
Datzelfde gaat op voor bedrijven, aldus Joep Arends, director Innovation bij Deloitte. Met name voor bedrijven die de startupfase voorbij zijn en waar de focus zich verplaatst naar opschalen. ‘Je product is dan niet ineens goed of slecht, maar een goede strategie kan er wel voor zorgen dat je product succesvol wordt in een bepaalde markt.’
De vergelijking met sport laat ook zien dat je flexibel moet zijn in de uitvoering, zegt hij. En dat je moet openstaan voor aanpassingen als de tegenstander anders is dan verwacht. ‘Je moet dus agile zijn, je kunnen aanpassen aan de omstandigheden.’
De achilleshiel van scaleups
Waar de eerste fase van een onderneming vaak vooral gericht is op het product of de service die wordt geleverd, op de markt die het bedrijf wil bewerken, en op ‘het strak krijgen van het businessmodel’, zoals Arends het noemt, gaat het in de fase erna om heel andere focuspunten.
‘Dit vraagt ook andere vaardigheden van een organisatie en van het leiderschapsteam. Dat zie je terug in de data. Na de eerste successen kennen veel ondernemingen na 5 tot 8 jaar een tweede zogeheten ‘Valley of Death’. In deze fase ondervinden ze dan bijvoorbeeld problemen in het aantrekken van nieuw leiderschapstalent, of bij het – opnieuw – binnenhalen van groeikapitaal en het organiseren van de toenemende complexiteit binnen de organisatie.’
Een tegenvallende groei of zelfs een faillissement kan dan dreigen. Onderzoekers van Erasmus Centre for Entrepreneurship noemen dit zelfs de ‘achilleshiel van het Nederlandse scaleup-ecosysteem’. ‘Maar het goede nieuws: deze tweede Valley of Death is te voorkomen’, zegt Arends. ‘Mits je een goede, robuuste en realistisch uitvoerbare groeistrategie weet op te stellen. De traditionele innovatieliteratuur besteedt hier relatief weinig aandacht aan, maar dit bepaalt wel grotendeels het marktsucces in deze fase.’
De strategie-cascade
Wat is er dan nodig voor zo’n goede, robuuste en realistisch uitvoerbare groeistrategie? Arends verwijst daarvoor naar het zogenoemde strategy cascade-model van Roger Martin.
Een strategie ziet hij daarbij als ‘Een geïntegreerde set aan keuzes definiëren en uitvoeren.’ Het ‘hart’ van de strategie gaat hem dan om ‘where to play and how to win’. ‘Wat veel organisaties nog onderschatten is dat een nieuw product significant beter moet zijn dan andere bestaande opties. Niet 10% beter, maar echt een factor beter. Als je product of dienst daar nog niet is, dan kan de strategy cascade helpen om erachter te komen hoe dat bij jou lukt.’
Bij snelgroeiende bedrijven zijn er een aantal specifieke elementen die hierbij extra aandacht vragen, zegt hij. ‘Met name: welke markten moet je selecteren? Wil je naar het buitenland? En zo ja, waarnaartoe dan? Of ga je van stad naar stad, als je een zogeheten urban solution hebt, zoals de scooters van GO Sharing, Felyx en Check? Een andere vraag is of je naar andere doelgroepen wil gaan met min of meer hetzelfde product. Of dat je meer of andere producten voor dezelfde doelgroep wilt ontwikkelen. En uiteraard is ook een combinatie van al deze elementen denkbaar.’
Data-analyse en marktonderzoek
Een belangrijke stap, maar daarmee ben je er nog niet, benadrukt hij. ‘Je moet ook bepalen wat de belangrijke kenmerken zijn van de markt die nodig zijn voor jouw bedrijf om daar succesvol te zijn. Dit gaat uiteraard om de client need, maar denk ook aan de aanwezigheid van concurrenten of alternatieven, aan wet- en regelgeving, aan de juiste infrastructuur en aan het aanwezige groeipotentieel. Dit moeten dan de criteria voor je marktkeuze worden.’
Dit vraagt wel goede data-analyse en soms ook onderzoek in de specifieke markten, aldus Arends. Alleen dan kun je volgens hem namelijk een goede volgorde en timing bepalen. ‘Al kan het in de praktijk ook handig zijn hier soms van af te wijken als zich ergens opportunities voordoen. Denk aan: een goede partner, een eerste klant of de aanwezigheid van funding. Dat is geen probleem, zolang je je maar niet door elke opportunity laat beïnvloeden en laat afleiden van je strategie.’
Uitvoering is essentieel
Maar hoe goed je strategie ook is, zonder goede uitvoering ligt de gevreesde Valley of Death nog steeds om de hoek. ‘Daarom is het ook cruciaal om jezelf voor te bereiden op wat er kan gebeuren. Wat wordt de reactie van alle betrokken partijen? Wat doe je als er een concurrent op de markt komt met diepere zakken? En wat als bestaande partijen je product gaan kopiëren? Het kan ook waardevol zijn om al vroeg een “exitmoment” te bepalen, door bijvoorbeeld voor jezelf vast te leggen dat je je terugtrekt uit deze markt als je na x periode geen y marktaandeel hebt.’
Ook moet je bij de uitvoering bepalen in hoeverre je je product of dienst per markt moet aanpassen. ‘In bijna elk geval zijn er wel aanpassingen nodig’, weet Arends uit ervaring. ‘Soms groot, soms klein. Soms in het product of dienst zelf, soms in de wijze waarop klanten een product of dienst krijgen aangeboden.’
En weer trekt hij de vergelijking met de sport. ‘Afhankelijk van het materiaal, bepaal je de beste strategie. Waarbij je in de praktijk het materiaal maar tot op zekere hoogte kunt aanpassen, en dat moet dan onderdeel zijn van je strategie.’
Dat gaat het hem niet zozeer om je product of dienst, maar om je interne capabilities, managementsystemen en organisatiestructuur en –governance. Die moet je zo opzetten dat de strategie uitvoerbaar wordt, aldus Arends. ‘En als dat betekent dat je je strategie moet aanpassen, dan is dat wat je moet doen.’
Je organisatiestructuur moet je bijvoorbeeld zo simpel en schaalbaar mogelijk houden, raadt hij aan. ‘Je wilt immers niet in elk land een andere structuur hebben. En simpel houden, maakt de besturing makkelijker.’
Naast het zoeken van de juiste mensen, is volgens hem ook het vinden van een datagedreven aanpak in alles wat je doet cruciaal. ‘Hoe digitaler het bedrijf, hoe makkelijker schaalbaar en hoe makkelijker het is om data te verzamelen die je kunt gebruiken om feedback te krijgen op de gekozen strategie.’
Lees ook: Key Learnings van Future Winners: leer van beleggersplatform BUX
Vergeet bedrijfscultuur niet
En vergeet ook de bedrijfscultuur niet in deze groeifase. ‘Cultuur noemen ze wel eens het “geheime wapen” van een bedrijf. Met een relatief kleine groep founders is de cultuur makkelijk te borgen, maar als je gaat schalen naar meerdere markten moet je de strategie actief bewaken en blijven vormen. Zeker over landen heen, waarbij je ook nog ruimte moet laten voor lokale aanpassingen, om aan te sluiten bij de lokale cultuur.
Het A-Team
Als je aan al die onderdelen hebt gedacht, en hebt uitgewerkt in een solide, wendbare en uitvoerbare groeistrategie? Dan staat eigenlijk niets meer in de weg van succes, besluit Arends. ‘Dat geeft ook voldoening. Daarbij quote ik graag Hannibal van The A-team: “I love it when a plan comes together”.
