Zo vecht Atilay Uslu voor het voortbestaan van Corendon

Een terreuraanslag, een orkaan, vulkaanuitbarsting of staking. Als je een vliegmaatschappij runt, dan gebeurt er eens in de zoveel tijd wel iets dat veel impact heeft op de business. Daar liggen draaiboeken voor klaar. Maar een wereldwijde pandemie in combinatie met een overheid die al je bedrijfsactiviteiten lam legt? Dat is een perfect storm die zijn weerga niet kent.

‘Alles wat we in 20 jaar hebben opgebouwd stond de afgelopen maanden stil. Van de touroperator tot onze airlines, de hotels en bijbehorende restaurants. Het was een onwerkelijke situatie waarvan je als ondernemer niet verwacht om ooit in terecht te komen. Licht vinden in de donkere tunnel, dat was voor mij als oprichter van het bedrijf de belangrijkste taak in die eerste weken na de uitbraak. Medewerkers en klanten verwachten dat van je in tijden van crisis. Ik geef toe dat ik daar best de nodige moeite mee heb gehad. Er was zoveel angst en onzekerheid in de markt dat je nauwelijks in staat bent om beslissingen te nemen.’

Ondernemer van het jaar

Hoe bepaal je in die onzekere tijden dan toch wat juist is?

‘Vooral door informatie te gaan verzamelen, onder meer uit het buitenland. We zijn met Corendon vertegenwoordigd in 23 landen maar liefst. Die lokale kennis is altijd al belangrijk geweest, maar tijdens de coronacrisis kwam dit netwerk extra goed van pas. Ik heb de afgelopen maanden voortdurend contact gehad met de mensen daar. Hoe gaan jullie hiermee om? Wat zeggen de regels in het land? Misschien weten zij iets dat wij hier in Nederland niet weten. Op basis van die informatie probeer je zo goed als dat kan de juiste besluiten te nemen.’

Als je te maken hebt met zoveel onduidelijke factoren, dan zal vast niet elk besluit goed uitpakken.

‘Dat klopt. Het eerste land waar we zijn gestopt met vliegen was Italië. Logisch, want dat was zeker in het begin de brandhaard van het virus in Europa. Ik heb toen al vrij snel besloten om Italië voor de rest van het jaar helemaal af te schrijven. Dat bleek een verkeerde keuze, het land opende begin juni namelijk de poorten alweer. Veel eerder dan de meeste andere landen in Europa.’

Ondertussen kreeg je het ook nog aan de stok met de minister-president van dit land.

Licht vinden in de donkere tunnel, dat was voor mij de belangrijkste taak

‘Dat was trouwens geen bewuste keuze en ik moet erbij zeggen dat ik onze premier hoog heb zitten. Maar als hij ons publiekelijk bestraft, dan neem ik het voor dit bedrijf op (Rutte noemde Corendons besluit om weer op Turkije te gaan vliegen onverstandig en onverantwoord, red.). Zoals we ook al in ons persbericht vertellen: het oranje reisadvies voor landen buiten de EU is een generiek besluit en houdt geen rekening met de gezondheidssituatie in individuele landen. Sinds juni komen op Schiphol elke week alweer vliegtuigen uit Turkije aan. En dan zou Corendon geen vluchten mogen uitvoeren? Mijn buurman, een kleine ondernemer bij wie ik hout koop voor de open haard, belde me en zei: dat is alsof Albert Heijn open mag en Jumbo niet. Dit argument heb ik tijdens discussies hierover regelmatig kunnen gebruiken’

‘We merken bovendien dat mensen weer op vakantie willen. En dat kan gelukkig ook weer. Met een handdoek op het strand in Sardinië is niet per definitie onveiliger dan wanneer je in Zandvoort bent. Datzelfde geldt voor een hotel in Antalya versus boodschappen doen in Amsterdam.’

Advertorial

Meld je aan voor EY Entrepreneur Of The Year 2024

Wil jij je kandidaat stellen voor de meest prestigieuze ondernemersprijs of een ondernemer voordragen? EY is weer druk op zoek naar kandidaten voor dit jaar. Aanmelden kan door het formulier in te vullen via onderstaande link.

lees verder

Never waste a good crisis, zeggen ze dan. Welke belangrijke les neem je mee uit deze roerige periode?

Overleven en meer vet op de botten kweken zijn nu het belangrijkst

‘Nu terugdenkend kun je stellen dat ik te hard ging met investeren. Eind 2018 ging vlakbij Schiphol het Corendon Village Hotel open, met 680 kamers het grootste hotel van Nederland. Zo ongeveer een dag later begonnen we al met bouwen aan een nieuw 5-sterren hotel op Curaçao. Kosten: 66 miljoen euro. Ongeveer de helft daarvan hebben we uit eigen middelen betaald. Dan krijg je plotseling te maken met een coronacrisis en ben je bijna door je cash heen. Aan investeren met geld uit toekomstige winsten kleeft nu eenmaal een risico. Nu denk ik: we hadden ook één of twee jaar later aan dit nieuwe hotel kunnen beginnen. Vast staat in ieder geval dat we de komende jaren geen nieuwe hotelinvesteringen gaan doen. Overleven en vervolgens meer vet op de botten kweken zijn nu het belangrijkst.’

Je doet dit al zo lang. Waarom ga je niet gewoon zelf in één van die hotelkamers zitten? Lekker ontspannen en geen gedoe met cashflow, sales of marketing.

‘Voor het geld hoef ik het niet meer te doen, maar ik hou van mijn werk. Wat mij in deze tijden vooral drijft is de support die ik krijg van andere mensen. Klanten die zeggen dat ze niet kunnen wachten om weer met Corendon op vakantie te gaan. Laatst nog vloog ik ‘s avonds laat van Sardinië terug naar Nederland. Voor het instappen zag ik een collega van de technische dienst. ‘Hou vol Atilay, we staan achter je’, was wat hij tegen mij zei. Ja, daar krijg ik dus weer een brok van in mijn keel. Dat soort kleine dingen houden je tijdens een crisis als deze op de been.’

Dit artikel wordt u aangeboden door

EY

Bij EY zetten we ons in voor een beter werkende wereld: Building a better working world. We helpen organisaties, van start-ups tot Fortune 500-bedrijven, om hun moeilijkste uitdagingen op te lossen en hun grootste ambities te realiseren.

Meer info