Miljardair, weldoener, serial-entrepreneur en levensgenieter Richard Branson oogt niet als een strenge boekhouder. Toch is hij zich terdege bewust van de kracht van een goede cashflow. Hoeveel ondernemingen lopen immers niet stuk op liquiditeitsproblemen?
Met name startende en snelgroeiende ondernemingen kunnen snel slachtoffer worden van een te krappe liquiditeit. Zeker wanneer ze ook nog veel moeten investeren in voorraden en andere activa. Tegenover die uitgaven staan dan vaak nog weinig inkomsten of financieringen. Ook Branson heeft dat met vallen en opstaan geleerd. Zijn lessons learned op het vlak van cash management.
Goed inzicht
Een goed inzicht in de verwachte inkomsten en uitgaven begint bij het goed op de uitgaven letten. Welke betalingen kun je in het eerste jaar verwachten? Let vooral ook op indirecte kosten zoals huur, verzekeringen, belastingen en personeelskosten. Zet deze per kwartaal af tegen binnenkomende gelden. Die inkomsten zijn moeilijker te plannen dan de uitgaven.
Maak daarom een worst- en best-case-scenario van de verwachte inkomsten en uitgaven. In het eerste scenario houd je er volop rekening mee dat inkomsten uit verkoop de neiging hebben in het begin erg tegen te vallen, of in ieder geval later binnen te komen dan verwacht (houd ook rekening met betalingstermijnen). In het optimistische scenario mag je de teugels laten vieren door de inkomstenbron optimistischer in te schatten, maar wees niet onrealistisch.
Drie keer cashflow testen
Om je scenario’s snel te kunnen toetsen kun je naar drie kengetallen kijken:
- De verhouding tussen directe kosten en verwachte opbrengsten
Als deze brutomarge extreem hoog is, heb je de kosten te laag in geschat. Of – wat vaker voorkomt – de opbrengsten te hoog. - De verhouding tussen uitgaven en de opbrengsten
Als de opbrengsten stijgen, zou je uiteindelijk winst moeten maken. Hoe langer het duurt om dit break even-punt te bereiken, hoe meer geld moet worden bijgelegd. - De verhouding tussen het aantal personeelsleden en het aantal klanten
Zeker bij snelgroeiende ondernemingen is dit een belangrijke ratio. Snelle groei betekent maar al te vaak dat er in hoog tempo meer personeel moet komen, waardoor de uitgaven snel oplopen. Waardoor je nog meer klanten nodig hebt om winst te kunnen maken.
Belangrijkste maatregel: dek je in
Als het er naar uitziet dat je in liquiditeitsproblemen komt, moeten er maatregelen worden genomen. Branson geeft diverse aanbevelingen hoe je liquide kunt blijven. Zijn belangrijkste advies: stem je uitgaven af op de inkomsten om je in te dekken tegen verliezen. Een les die hij van zijn vader leerde toen hij 15 was.
Branson mocht van zijn vader vroegtijdig de middelbare school verlaten om een eigen magazine te beginnen, maar alleen als hij erin slaagde om voldoende advertenties te verkopen om de 4.000 pond aan drukkosten te dekken – wat een geboren verkoper als Branson uiteraard lukte.
De les van zijn vader – ‘protect the downside’ – kwam later opnieuw van pas, toen hij in 1984 zijn luchtvaartmaatschappij Virgin Atlantic opzette. Hij haalde vliegtuigfabrikant Boeing over hem een 747-vliegtuig te verkopen op voorwaarde dat hij het toestel mocht inruilen als zijn bedrijfsresultaten na een jaar tegenvielen. Boeing ging morrend akkoord.
In geval van nood: activa verkopen
Het eerste jaar was Branson succesvol genoeg om quitte te draaien. Maar toen door de Golfoorlog de benzineprijzen maar bleven stijgen en door de recessie de passagiers wegbleven, stapelden de schulden zich op tot 400 miljoen pond. In de miljoenen kostende luchtvaartstrijd met concurrent British Airways besloot Branson in 1992 afscheid te nemen van zijn eerste kindje Virgin Records.
Met pijn in het hart en tranen in de ogen verkocht hij het platenlabel voor een miljard dollar aan EMI om zijn luchtvloot te kunnen uitbreiden. Een drastische maatregel, nodig om zijn liquiditeitspositie veilig te stellen: ‘It ultimately became the reason why we had to sell Virgin Records — to free up cash to make Virgin Atlantic a success.’
Sale and leaseback
De keuze voor een luchtvaartmaatschappij boven een platenmaatschappij heeft financieel gezien goed uitgepakt. Dit blijkt ook uit de recente verkoop van 31 procent van de aandelen in luchtvaartmaatschappij Virgin Atlantic aan Air France-KLM voor circa 250 miljoen euro. En in 2000 verkocht Branson al 49 procent van zijn luchtvaartmaatschappij aan Singapore Airlines voor circa een miljard euro.
Dit succes is mede te danken aan het uitgekiende cash management dat Branson heeft gevoerd. Ook na de verkoop van Virgin Records. Hij heeft al die jaren weten te voorkomen dat Virgin Atlantic te krap bij kas kwam te zitten. Bijvoorbeeld door vliegtuigen te verkopen en weer terug te huren. Het voordeel van zo’n sale and leaseback-constructie is dat Branson de vliegtuigen gewoon kon blijven gebruiken én tegelijkertijd geld had vrijgemaakt. Geld om nieuwe ondernemingen aan te wenden wel te verstaan.
Lessons learned
Kortom, de kracht van een goede cashflow zit ‘m volgens Branson in het feit dat je niet meer moet uitgeven dan er binnenkomt. Daarvoor moet je goed op je uitgaven en verwachte inkomsten letten en tijdig ingrijpen als je in liquiditeitsproblemen dreigt te komen. Kijk daarbij ook naar creatieve oplossingen, zoals de genoemde sale and leaseback-constructie. En maak je veel winst? Laat dat geld dan niet op de bank staan. Want voor Branson is geld dat niet nuttig wordt besteed de hond in de pot: “My philosophy is that if I have any money I would invest it in new ventures and not have it sitting around.”
Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Verbeter je cashflow’ op mt.nl. Dit dossier wordt mogelijk gemaakt door Buckaroo. Deze Payment Provider biedt een totaaloplossing voor alle financiële processen waardoor je betalingen en vorderingen sneller en klantvriendelijker, zowel online als offline worden geïnd.
Lees ook:
- Zo draagt je betalingsproces bij aan een hoge conversie
- Klantvriendelijker zijn én sneller je geld krijgen? 5 tips
- Voorkom dat de droom van elke cfo een nachtmerrie wordt
Dit artikel wordt u aangeboden door
Buckaroo
In een turbulente wereld verandert het koopgedrag in een steeds hoger tempo. Ondernemers die verandering omarmen floreren. Wij geloven dat iedere ondernemer uniek is. Dat vraagt om een persoonlijke betaaloplossing. In deze veranderende wereld ontwikkelen we als partner betaalstrategieën die groei versnellen.
Meer over betalen
