Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Waarom managementgoeroe Roger Martin vraagtekens zet bij deze 3 businessmodellen

Als manager vertrouw je heel erg op modellen. Maar ben je er zeker van dat ze ook werken voor je? Doe deze denkoefening maar even mee met managementgoeroe Roger Martin.

roger martin a new way to think
Je leest nu: Waarom managementgoeroe Roger Martin vraagtekens zet bij deze 3 businessmodellen

Roger Martin, nog altijd managementdenker nummer 1 in de wereld, heeft zich voor zijn nieuwe boek ‘A New Way to Think‘ verdiept in veertien modellen. Hoe gebruik je ze in je bedrijf? Krijg je van dat model wel wat je nodig hebt? Als dat niet zo is, waarom ga je er dan nog mee door?

Een logische vraag van Martin, maar hij wijst erop dat in de praktijk heel wat modellen gebruikt blijven worden die niet de resultaten opleveren die mensen willen. Op het Deense Presidents Summit geeft hij zelf drie voorbeelden.

#1 Draai die piramide maar om

De piramide is het dominante model van een corporate: controle en coördinatie. Aan de top wordt de strategie bedacht, vervolgens moet iedereen die strategie volgen en uitvoeren. Daarom wordt heel wat tijd besteed aan coördinatie en controle, met onder meer rapportages en vergaderingen.

Klanten denken in de winkel niet aan hoe je de coördinatie en controle in je bedrijf organiseert

Krijg je daar de gewenste resultaten van, vraagt Martin zich af. Hij wijst erop dat managers in dit model vooral bezig zijn met coördinatie en controle, maar niet met de klant. ‘Als je een antiroosshampoo koopt, koop je die dan van Henkel, P&G of Unilever? Denk je dat de klanten met jouw bedrijf bezig zijn?’

Bij de keuze in de winkel wordt niet gedacht aan hoe je de coördinatie en controle in je bedrijf organiseert. Consumenten kiezen voor een bepaald merk. ‘De competitie speelt zich niet af aan de top van de piramide, maar aan de onderkant. Daar wordt de keuze van de klanten gemaakt.’

Volgens Martin is er een effectiever model voor een bedrijf. Dat model is helpen met het verslaan van de concurrentie, maar dan wel op de plek waar de beslissingen genomen worden: aan de onderkant. Win je de klant of niet, daar gaat het om.

De enige taak die elke bedrijfslaag daarboven heeft, is niet controle en coördinatie, maar juist helpen om beter te concurreren: adverteren, relaties opbouwen met de klanten, zorgen dat die shampoo op het schap komt, enzovoorts.

‘Als die bovenlagen niet kunnen helpen, dan moeten ze niet bestaan. Dan beschadigen ze de plek waar de competitie gebeurt. Dit is een fundamenteel ander concept van de rol van een bedrijf, maar dit leidt ook tot het doen van totaal andere dingen.’

#2 Talent hou je niet vast met geld

Het dominante model voor bedrijven is: talent binnenhalen, behouden en motiveren met geld. HR besteedt veel tijd aan uitzoeken wat het hoogste salaris in de sector is, wat de bonussen zijn, welke incentives ze kunnen geven op de korte en de lange termijn.

Een bedrijf dat vooral betaalt, negeert wat veel belangrijker is: talenten willen zich speciaal voelen

‘Het model hierachter is: wanneer we talent maar genoeg betalen, dan blijft het wel. Dit is een verkeerd model, waarmee je vooral mobiliteit van talent veroorzaakt. Een bedrijf dat talenten vooral betaalt, negeert wat veel belangrijker  is: talenten willen zich speciaal voelen.’

Een beter model volgens Martin is: talent dat speciale gevoel geven. Hoe doe je dat? Hij geeft drie regels mee. De eerste is: wijs nooit zomaar hun ideeën af. ‘Wie hard werkt om zijn of haar talent te ontwikkelen, neemt dat ook serieus. Als je hun idee afwijst, negeer je ze als persoon’, legt hij uit.

Dat betekent niet dat je nu ieder idee moet accepteren, want iedereen kan een slecht idee hebben. Of misschien is je bedrijf er nog niet rijp voor op dat moment. Dat kan je dan wel beargumenteren. ‘Maar ideeën afwijzen, betekent dat je talent gaat verliezen, hoeveel je ze ook betaalt.’

Lees ook: Tien businessmodellen om de markt mee te verslaan

Tweede regel om talent zich speciaal te doen voelen volgens Martin: houd nooit hun ontwikkeling tegen. Echte talenten werken hard, ze bouwen aan een carrière waarin ze iets kunnen betekenen. Als een talent zich verder wil ontwikkelen, help je ze dan of blokkeer je ze?

‘Hoe vaak zeggen managers niet tegen zo’n talent: we willen dat je deze functie wat langer blijft doen, omdat het wel handig en gemakkelijk is voor ons. Het is nu eenmaal moeilijk om een vervanger te vinden. Hoe zal dat talent zich voelen? Dat hij of zij beter ergens anders naartoe kan gaan.’

Regel drie: laat nooit een kans voorbijgaan om je talenten een compliment te geven. Denk niet dat talenten geen schouderklopjes nodig hebben. ‘Ze hebben talent, ze weten dat ze succesvol zijn, dus als manager denk je dat je ze niet hoeft te vertellen dat ze iets goed gedaan hebben. Ze hebben dat nodig, net zoals iedereen. Sterker nog, ze hebben het zelfs meer nodig, omdat ze zo hard gewerkt hebben om speciaal te zijn.’

#3 Het gevaar van beslissen op basis van data

Een beslissing is alleen goed als die is gebaseerd op een rigoureuze analyse van gegevens. Dat is volgens Martin het dominante model van de laatste vijftig jaar. ‘Maar als je iets analyseert, is honderd procent van die gegevens al verouderd. Ze komen immers uit het verleden.’

Als je beslist op basis van deze gegevens, dan ga je er dus eigenlijk vanuit dat de toekomst hetzelfde is als het verleden, zegt Martin. ‘Maar dat is nooit zo. Daarom is het dus een verschrikkelijk model.’

Het effect van het analyseren van data: je raakt overtuigd dat de toekomst hetzelfde zal zijn als het verleden

Sterker nog, het effect van het analyseren van data is dat je daardoor overtuigd raakt dat de toekomst meer van hetzelfde zal zijn. ‘Dat betekent dat jij de toekomst niet zal bepalen, maar iemand anders. Hoe meer je vertrouwt op data analytics, hoe meer je garandeert dat iemand anders de toekomst zal bepalen.’

Van nieuwe dingen heb je namelijk geen data om te bewijzen dat het werkt, legt hij uit. Daarom ga je er niet mee verder. ‘Wie doet dat nieuwe dan wel? Twee kinderen in een garage’, verwijst hij naar startups.

Lees ook: Stel voor je beslist de juiste vragen aan je datateam

Als het over innovatie gaat en inspelen op de toekomst, dan heb je geen analytische beslissingen maar verbeeldingskracht nodig. Stel je de verschillende mogelijkheden voor en kies degene waar je sterke argumenten voor hebt.

Een hypothese opstellen, is dus een creatieve actie. Pas dan kan je er de wetenschap op loslaten: ontwerpen en experimenten met producten of diensten, data verzamelen, analyses doen en conclusies trekken.

Negeer dat afwijkende niet langer, maar geef het de nodige aandacht

‘Het meest ironische aan dit model? Ik geloof dat innovatie voortkomt uit aandacht hebben voor afwijkingen, onregelmatigheden, buitenbeentjes. Dat is nu precies waar we niet op letten, het is het tegenovergestelde van het model dat we gebruiken.’

We denken over anomalieën als willekeurige zaken die er niet toe doen, maar het zijn juist aanwijzingen over wat eraan komt, vindt Martin. ‘Kijk naar klanten die zich anders gedragen dan de meeste klanten. Zijn die gewoon raar of zijn dit de pioniers voor de toekomst? Als een verkoper iets totaal anders zegt dan de rest van het team, wat ziet die man of vrouw dat de anderen niet zien? Negeer dat afwijkende niet, maar geef het de nodige aandacht.’

Lees meer over management en leiderschap: