Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Waarom cijfers geen obsessie moeten worden voor leiders

Meten is weten, dat geldt ook voor leidinggeven. Maar laat je niet te veel inpalmen door de data. Cijfers kunnen ook misleiden.

Leiden zonder cijfers
Getty Images
Je leest nu: Waarom cijfers geen obsessie moeten worden voor leiders

Honderd jaar geleden liepen opzichters al rond met draagbare horloges in de hand om prestaties van arbeiders te meten. Vandaag is dankzij de voortschrijdende technologie al dat meten geëxplodeerd.

Als leider krijg je daar gegarandeerd meetstress van. Bovendien is al dat gemeet ook niet zonder risico.

Berend van der Kolk, onderzoeker en universitair hoofddocent van de vakgroep Accounting aan de VU, signaleert dat onder meer in zijn recente boek ‘De Meetmaatschappij‘. Meten is namelijk niet per definitie weten. Door cijfers uit hun context te rukken, wordt er ook belangrijke informatie gemist.

Leidinggeven zonder cijfers

leidinggeven zonder cijfers berend van der kolk sturen op output
Berend van der Kolk

Of leiders dat wel beseffen, is de eerste vraag in een gesprek via Zoom. ‘Verstandige leiders zijn zich er wel bewust van dat een meetinstrument lang niet alles pakt. Maar zelfs verstandige mensen kunnen vatbaar zijn voor de subtiele effecten van meetsystemen.’

‘Ik merk dat zelf ook. Als ik hoog op een lijst sta, of als ik een aantal likes krijg, of als een compliment krijg van mijn leidinggevende over dat ik drie artikelen heb gepubliceerd, dan doet dat wel iets met me. Niemand is ongevoelig voor wat cijfers doen.’

Heeft de meetexplosie nieuwe problemen voor leiders gecreëerd?

‘Ja, omdat nu iedereen natuurlijk ineens kan meten, ook de mensen die het met jou oneens zijn. Zelfs als ze op een andere plek in de organisatie zitten. Ze kunnen met hun eigen cijfers of bevindingen komen, zonder dat dat heel kostbaar hoeft te zijn.’

De meeste leiders zullen cijfers aangrijpen voor eigen agenda’s

‘Met relatief weinig inspanning kun je al snel een enquête rondsturen onder de werknemers en dan naar de manager toestappen. Zo van: Wij vinden het allemaal een slecht plan, hier zijn meer dan 200 respondenten die dat ook vinden.’

‘Ook met al die software die we gebruiken, wordt data verzameld. En die kun je in grafiekjes stoppen. Denk aan: hoe laat was iemand online, hoeveel onbeantwoorde mails heeft die in zijn postvak, hoe snel worden die mails beantwoord?’

‘Er zijn veel meer data beschikbaar waar je op de een of andere manier iets van kan maken. Enerzijds is dat mooi, want je hebt als leider het idee dat je evidence-based beslissingen maakt. Anderzijds is er een concreet gevaar op een totale information overload.’

Als je beslissing door data bevestigd wordt, dan heb je als leider ook niet zoveel discussie?

‘Zeker, dat maakt het leven een beetje makkelijker. Dan hoef je niet meer alleen iets te beargumenteren. Dan kan je zeggen: Kijk, het cijfer is het met me eens.’

Zo kunnen leiders wel meer doen met cijfers, in positieve of negatieve zin.

‘Dat kunnen ze en dat zullen ze zeker doen. Ik denk wel dat de meeste leiders cijfers zullen aangrijpen voor eigen agenda’s. Wat gebeurt er als er lijstjes uitkomen, met de beste startups bijvoorbeeld? Als er 100 lijstjes zijn, en je staat op 99 van die lijstjes hartstikke laag en op 1 lijst toevallig hoog, dan weten we allemaal wat er gaat gebeuren. Wat de mensen op communicatieafdelingen ermee zullen doen en wat leiders herhalen in hun speeches.’

Leiders kunnen zich natuurlijk ook achter metingen verschuilen.

‘Ja, want ze hebben cijfers nodig om beslissingen op te baseren. De werkelijkheid is veel te complex, te moerassig en te veelzijdig om helemaal te bevatten. Dan moet je dat oneerbiedig gezegd platmaken of sterk comprimeren en in een cijfer stoppen. Dan pas kun je allerlei zaken vergelijken.’

Nog voor je een objectief getal hebt, zitten er al heel wat subtiele beslissingen tussen

‘Je kunt als leider niet langer beslissingen rechtvaardigen door te zeggen dat je het gewoon een goed idee vond. Je hebt iets nodig om dat te staven en dat is waar die metingen vrij handig voor zijn. Maar dan is het wel spannend welke cijfers je vervolgens kiest.’

‘Als het over een promotie gaat, let je dan op hoeveel iemand geproduceerd heeft in een jaar of hoe hoog de klantenbeoordelingen waren? Hou je rekening met persoonlijke omstandigheden die misschien verzachtend kunnen zijn? Nog voor je een objectief getal hebt waar je een beslissing op baseert, zitten er al heel wat subtiele beslissingen tussen.’

‘Dat bedoel ik met je erachter verschuilen. Als je eenmaal een cijfer hebt met de meest productieve werknemers, dan kan iemand het daarmee oneens zijn. Want dat is jouw lijst. Maar er zijn natuurlijk honderd manieren om zo’n lijst te maken en te bepalen of iemand op basis daarvan promotie krijgt.’

Lees ook: Waarom Amazon en Google ook hun klimaatacties meten

Is dat geen misbruik maken van meten?

‘Op het moment dat je iets in een cijfer uitdrukt, haal je het per definitie uit de context. Dat is wat metingen doen. Zo ontdoe je zo’n cijfer van veel van wat het betekenis geeft. Nog spannender wordt het hoe je vervolgens omgaat met zo’n kaal cijfer.’

Mensen op een marketingafdeling kunnen soms wat losser met cijfers omgaan

‘Ga je er op een integere manier mee om die recht doet aan de originele context of ga je het herinterpreteren en op een zonnige manier voorstellen? Mensen op een marketingafdeling kunnen soms wat losser met cijfers omgaan dan mensen die daadwerkelijk snappen welke aannames allemaal gedaan zijn om dat cijfer – een plek op een ranglijst, een net promotor score – uit te rekenen.’

Het is wel verleidelijk om alleen maar gericht te zijn op indicatoren in plaats van het doel.

‘Ik noem dat indicatorisme. Een populair voorbeeld hiervan is het negeren van wat niet wordt gemeten. Alleen wat gemeten wordt, wordt gemanaged, zegt men vaak. Het is een schijnbaar onschuldige manier om het beter te doen in de cijfers. Ook omdat je op die manier een stukje van de verantwoordelijkheid van je af kan schuiven.’

‘Als ik alleen word beoordeeld op klanttevredenheid, dan doe ik er alles aan om dat cijfer zo hoog mogelijk te krijgen. Dan negeer ik wat niet wordt gemeten, bijvoorbeeld de omgang met mijn collega’s. Dan kan ik een enorme hork zijn, nooit voor iemand invallen, enzovoorts.’

Het grote voordeel van cijfers en metingen is dat ze je helpen communiceren

‘Zo ga je wel voorbij aan een bredere opvatting van wat het betekent om een goede leider te zijn. Je moet verder gaan dan alleen kijken naar wat er in de spreadsheets komt te staan of naar cijfers waarop beoordelingen worden gegeven. Je moet oog hebben voor je mensen op de werkvloer, ook al wordt die informatie nergens in cijfers uitgedrukt.’

Maar leiders krijgen ondertussen steeds meer druk van bovenaf om te meten.

‘Het grote voordeel van cijfers en metingen is dat ze je helpen communiceren. Je kan onmogelijk iets over de individuele gezondheid van honderd mensen zeggen in je organisatie. Het gemiddeld aantal ziektedagen meten, is dan veel eenvoudiger.’

‘Door die cijfers is communiceren gemakkelijk. Dat maakt ze ook zo prettig in organisaties. Zeker als het iets groots is dat je probeert behapbaar te maken voor de mensen die boven je zitten. Zij kunnen ook zelf echt niet honderden of duizenden mensen leren kennen. Die moeten de werkelijkheid wel comprimeren tot het in een soort Excelsheet past.’

Maar leidinggeven zonder cijfers kan toch ook? Echt leiderschap gaat toch niet over data?

‘Nee, het is daarom ook goed om soms een stapje terug te doen. Het is belangrijk dat leiders goed nadenken over al dat meten. Het kan wel iets optimaliseren, maar een cijfer, lijstje of algoritme houdt geen rekening met sommige principes die voor jou als leider belangrijk zijn.’

Mensen tegen elkaar in competitie zetten, vind ik risicovol

‘Als het gaat om het waarderen van medewerkers, dan kan een algoritme bijvoorbeeld prima zien wie de meeste uren maakt. Maar als jij als leider integriteit belangrijk vindt en als je van een paar mensen hoort dat die collega regelmatig grensoverschrijdend gedrag vertoont, dan is het goed om dat in je achterhoofd te houden bij een contractverlenging. Dat is voor een leider toch belangrijker dan hoe iemand het doet in lijstjes.’

Welke metingen in een bedrijf vind je risicovol?

‘Mensen tegen elkaar in competitie zetten, vind ik zelf risicovol. Stel dat we collega’s zijn en dat mijn bonus afhankelijk is van jouw falen. Dat soort systemen ben ik kritisch op. Er is al zeventig jaar wetenschappelijk bewijs dat dit soort constructies zelden werkt en vaak problemen oplevert.’

‘Op korte termijn gaan mensen bijvoorbeeld wat harder werken, maar dat blijft niet duren. Als het gaat om creatief of complex werk, dan kunnen competities een negatieve impact hebben op de mensen om met creatieve oplossingen te komen. Als je wil dat mensen een open blik houden, dan zou ik niet aanraden om veel met competitie te gaan doen.’

Toch gebeurt dat nog veel bij bedrijven. Waarom verdwijnt dat maar niet?

‘Het is hardnekkig. Dat komt omdat cijfers iets magisch hebben. Zelfs mensen die de beperkingen ervan snappen, zullen toch trots zijn als ze een goed cijfer krijgen of ergens hoog op een lijstje staan. Dat is ook ego, dat is heel menselijk.’

Die meetsystemen spelen in op een paar van onze diepste behoeftes

‘Je hebt dat soms ook gewoon nodig voor je zelfbeeld of om jezelf in de groep te plaatsen. Zo spelen die meetsystemen in op een paar van onze diepste behoeftes. Alleen al daarom is het moeilijk om ze de wereld uit te krijgen.’

Het lijkt er met al die data eerder op dat leiders steeds afhankelijker worden van metingen.

‘Het wordt er inderdaad niet makkelijker op. Zeker omdat veel organisaties nu op een schat aan data zitten. Ook de stem van de datawetenschapper wordt steeds groter. Als dat verstandige mensen zijn, dan beseffen ze ook wat de beperkingen van data zijn. Dan is het fijn voor leiders wanneer ze bij gesprekken over metingen aanwezig zijn.’

‘Als dat mensen zijn die een eenzijdige blik hebben op de werkelijkheid, die alleen maar naar cijfers kijken en daardoor het zicht op de bredere wereld, de samenleving en de organisatie verliezen, dan is dat een gevaar. Daar moet je voor waken.’

Leiders moeten dus ook hierin het goede voorbeeld geven.

‘Je moet je mensen laten zien dat je beseft dat een bepaalde meting of cijfer lang niet alles weergeeft. Als je dat snapt en erkent, dan moet je dat ook uit durven leggen. Je ziet bijvoorbeeld in de cijfers dat een bepaalde score naar beneden is gegaan. Tegelijkertijd weet je dat er allerlei andere factoren meespelen in dat cijfer. Daarom interpreteer je het op een andere manier.’

Geef aan dat je niet voor de gek te houden bent door gegoochel met cijfers

‘Als je laat zien dat je je daar bewust van bent, geef je aan dat je niet voor de gek te houden bent door gegoochel met cijfers. Zo help je medewerkers om dat zelf ook niet te proberen en geen nauwe blik op de werkelijkheid te krijgen. De ideale leider is dus denk ik iemand die open-minded is, die inziet dat cijfers kunnen helpen, maar ook begrijpt hoe metingen kunnen beïnvloeden en misleiden.’

de meetmaatschappij berend van der kolk

De meetmaatschappij – Waarom we alles meten en wat dat met ons doet‘ is geschreven door Berend van der Kolk. Het boek is onder meer te koop bij Managementboek.nl.