Hans van Emmerik, kersvers docent aan de Vrije Universiteit Amsterdam, past al meer dan tien jaar inzichten uit de sociale psychologie toe op strategie en besluitvorming. De rode draad in zijn werk zijn ‘afknappers’. Vermijdbare fouten waardoor strategieën compleet mislukken en transformaties in het honderd lopen.
Hij werkt inmiddels aan een boek over dit onderwerp. Voor MT/Sprout licht hij alvast een tipje van de sluier. Een strategisch doel vergelijkt hij met de goede voornemens rond de jaarwisseling. ‘Je neemt je voor om een marathon te gaan lopen. Maar het is enorm ingewikkeld om dat in je eentje voor elkaar te boksen.’
Wensdenken en intenties
Je kunt een trainingsschema opstellen, op je voeding letten, een hardloopmaatje vinden. Dat is de theorie. In de praktijk ben je veel tijd kwijt als mantelzorger voor je ouders en wil je liever het tweede seizoen van je favoriete serie op Netflix kijken.
‘Dan is die serie belangrijker dan je hardloopschema. Maar de redenen waarom plannen mislukken komen niet automatisch op tafel. En dat zouden we beter wel doen.’
Een strategie van een bedrijf is ook zo’n voornemen, maar dan voor meerdere jaren. De meeste strategieën vindt hij te rooskleurig. Het is wensdenken, het zijn intentieverklaringen, vaak gebaseerd op zaken waar leiders geen invloed op hebben.
Lees ook: Strategie is niet met elkaar onderhandelen over boodschappenlijstjes
Toiletten elk kwartier controleren
‘Amateurs hebben het over strategie, professionals hebben het over de logistiek’, verwijst hij naar een beroemde uitspraak van de Amerikaanse generaal Omar Bradley. ‘Iedereen kan met de grootste doelen en visies komen, maar dat is niet wat strategie is. Een goede strategie erkent heel eerlijk de obstakels en komt met manieren om die aan te pakken.’
Om het belang daarvan duidelijk te maken, nodigde hij in zijn advieswerk een gastspreker uit de horeca – de eigenaar van een Michelin-restaurant – uit voor een octrooibureau. De nieuwe strategie van dat bureau draaide namelijk rond meer tevreden klanten.
Die horecaman had een ‘180 graden andere kijk op klanttevredenheid’. Zo gaat bij zijn restaurant achter de schermen elk kwartier een eierwekker af. Van Emmerik: ‘Degene die de wekker hoort, stelt ‘m opnieuw in en loopt direct door naar de wc’s om te controleren of ze nog schoon zijn.’
Drie soorten vermijdbare fouten
‘Niet het meest sexy werk en het levert ook geen complimenten op. Niemand gaat naar een sterrenrestaurant voor de toiletten. Hoe schoon ze zijn, wordt niet eens bewust opgemerkt. Maar als ze rommelig en vuil zijn, is de avond van de klant wel verpest. Het gaat om die manier van denken: dit zijn vermijdbare fouten. Vieze toiletten zijn een afknapper.’
Binnen bedrijven zijn heel veel van die vieze wc’s te benoemen. Ook binnen de strategische besluitvorming. De boardroom moet bij het bepalen van een nieuwe strategie dus ook bewust op zoek gaan naar vuile toiletten. Van Emmerik focust daarbij op drie categorieën vermijdbare fouten: psychologisch, praktisch en cultureel.
Een voorbeeld van zo’n psychologische vermijdbare fout is de addition bias. ‘Als mensen voor een probleem worden gesteld in de organisatie, zijn ze instinctief geneigd om te denken in dingen die erbij moeten komen, in plaats van dingen die weg kunnen.’
‘Als een projectteam achterloopt, dan wordt er iemand bijgezet om het sneller te laten gaan. De ervaring leert dat het vaak nog langzamer gaat. Dan is er namelijk nog meer coördinatie en afstemming nodig.’
De illusie van overeenstemming
Een voorbeeld van een praktisch vermijdbare fout is een directieteam dat een uitgebreide app wil optuigen om de klanten te bedienen. Ondertussen knalt binnen het bedrijf nog steeds regelmatig het internet eruit. ‘Dan klinken die digitale ambities wel mooi, maar de medewerkers denken: we hebben hier onze eigen IT nog steeds niet op orde.’
Cultureel vermijdbare fouten beginnen vaak bij taal: abstracte woorden, vaagmakers, verwijzingen die blijven zweven en de illusie van overeenstemming. ‘Mensen denken dat ze op dezelfde golflengte zitten, maar blijken er toch echt andere beelden op na te houden.’
Patty McCord, inmiddels ex-chief talent manager van Netflix, heeft dat laatste op een eenvoudige manier getackeld, weet Van Emmerik. Ze stelde aan het einde van elke vergadering telkens dezelfde twee vragen. Wat hebben we vandaag besloten? Hoe gaan we dit communiceren? ‘Het klinkt overbodig, maar keer op keer bleek het volgens McCord broodnodig.’
Lees ook: Met deze 3 strategieën bouwde Reed Hastings Netflix uit tot wereldmerk
Kinderachtig of juist professioneel?
Een ander voorbeeld dat hij aanhaalt, is de manier waarop Jef Bezos vroeger bij Amazon het directieoverleg liet beginnen: met een half uur lezen van de stukken. ‘Je hebt altijd de mensen die doen alsof ze hun huiswerk hebben gemaakt en zich door de vergadering bluffen, was zijn verklaring hiervoor.’
Als Van Emmerik dit vertelt in de boardroom, is de reactie meestal dat het wel ‘kinderachtig’ is. Dat countert hij met voorbeelden uit operatiekamers, cockpits en vliegdekschepen. ‘Het benoemen van vermijdbare fouten en oog hebben voor de details hoort thuis bij de meest professionele organisaties van de wereld.’
Wat hij ook veel hoort in bedrijven is dat de sfeer positief moet blijven. Dat het benoemen van risico’s de taak van hun risicomanager is. ‘De bestuurder presenteert het goede verhaal, de risicomanager komt op een ander moment met het zeurlijstje. Die twee werelden moeten veel meer bij elkaar komen.’
Organiseer een pre-mortem
‘Mensen blijken heel goed in staat om van tevoren al die obstakels te benoemen. Alleen doen ze dat niet uit zichzelf tijdens een vergadering. Als jij iemand bent die de beren op de weg benoemt, dan maak je je niet zo populair.’
‘Mijn advies voor leiders is daarom wat vaker een aparte pre-mortem te organiseren. Je hebt je visie opgesteld, je hebt je strategisch plan geformuleerd. In zo’n denksessie stel je de vraag: we zijn vijf jaar verder en er is niets van onze plannen terechtgekomen, waardoor kwam dat?’
Van Emmerik benadrukt hierbij het belang van een psychologisch veilige setting. Mensen echt uitnodigen om gevoelige onderwerpen, zoals gebrekkig leiderschap of verkeerd toegewezen budgetten aan te kaarten. ‘Dat gaat je ook zoveel leren. Op de antwoorden die je krijgt, baseer je vervolgens je prioriteitenlijstje. Zie het als het wegnemen van de rem voordat je gas kunt geven.’
Nog veel winst te boeken
‘We denken vooral over wat ons dichterbij brengt en niet over wat ons belemmert. Dat is het domste wat je kunt doen’. Dat zegt hij niet alleen, maar ook Kurt Lewin, de aartsvader van de verandertheorie uit de jaren veertig en een belangrijke inspiratiebron voor Van Emmerik.
‘Je moet de afknappers op tafel krijgen, ze bespreken en er consequenties aan verbinden. Dat is de broodnodige hygiëne bij strategie en besluitvorming. Daar is in de boardroom nog heel veel winst mee te boeken.’
Lees ook: Voor een commissaris zit de boardroom vol psychologische valkuilen
