Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Mooi die duurzame doelen, zo zet je ze om in de praktijk

Om hun impact te meten, werken bedrijven met environmental, social and governance (ESG) doelen. Maar ondanks dat de term al decennia meegaat én steeds verder professionaliseert, gaat er in de basis nog veel fout. Drie valkuilen én mogelijke oplossingen voor doelen die impact maken in plaats van enkel ambitie tonen.

Zo behaal je je ESG doelen Getty Images
Je leest nu: Mooi die duurzame doelen, zo zet je ze om in de praktijk

Bedrijven nemen zich al decennia voor om beter te doen: met het oog op de klimaatcrisis formuleren ze een duurzame strategie, productie wordt onderworpen aan doelstellingen over dierenwelzijn en mensenrechten. Om nog maar te zwijgen over sociale ongelijkheid als de paygap en inclusie en diversiteit die aangepakt moet worden door eigen beloningsstructuren en recruitmentprocessen.

Maar terwijl deze doelstellingen al decennia in interne memo’s en rapporten wordt vormgegeven, stijgt de CO2-uitstoot onafgebroken. Na een kleine dip in 2020, blijkt uit de laatste cijfers van het Internationaal Energieagentschap (IEA) dat de wereldwijde CO2-uitstoot nu hoger is dan voor corona. De loonkloof op basis van gender is nog lang niet gedicht. Laat staan die op basis van etniciteit. ESG-doelen, wat staat voor environmental, social and governance, hebben te vaak nog niet de urgentie die de onderwerpen waarover ze gaan wel nodig zouden hebben.

Wordt gezien als luxe

Dat blijkt dit jaar ook uit de Green Deal Monitor van PwC. Hoewel Europese landen zeggen naar aanleiding van de coronacrisis meer te willen investeren in duurzaamheid en ESG-doelen, wordt het ook nog vaak gezien als een luxe. Leuk als je het je kan veroorloven, maar niet strikt noodzakelijk. Liever richten Europese managers hun risicomanagement in voor een nieuwe gezondheidscrisis, cyberveiligheid en een onzekere economische toekomst.

Terwijl dit júíst een goed moment is om extra aandacht te vestigen op de doelen van bedrijven om op duurzaam, sociaaleconomisch en maatschappelijk vlak goed te doen. ‘Dat komt mede door het coronavirus, maar ook omdat veel doelstellingen tot 2020 liepen. Door alle gebeurtenissen van het afgelopen jaar, ontbreekt het vaak aan een duidelijke afsluiting. Laat staan nieuwe doelen.’

Green Deal

Hoewel het onderwerp al meer dan dertig jaar op de agenda staat, kreeg het opnieuw vleugels toen de Europese Commissie de prestigieuze Europese Green Deal presenteerde. Met een reeks groene maatregelen moet Europa in 2050 daarmee het eerste continent worden dat klimaatneutraal is. De Europese Commissie reserveert een bedrag van één biljoen euro voor deze investeringen, maar dat is niet toereikend. De totale kosten worden voor de komende tien jaar geraamd op 260 miljard euro per jaar. En dus moeten bedrijven een substantiële bijdrage leveren aan deze doelstelling.

Want bedrijven die nu wachten tot de wet- en regelgeving die gepaard gaan met de Green Deal ingaat, zijn eigenlijk al te laat, benadrukt Nancy Kamp-Roelands. Zij is bijzonder hoogleraar Niet-Financiële Informatie, Integrale Verslaggeving en Assurance aan de Rijksuniversiteit Groningen en houdt zich al dertig jaar bezig met ESG-doelen. ‘Je zult als bedrijf hierop moeten acteren.’

Lees ook: Deze CSR-managers durven hun bedrijf uit te dagen, ‘ook als het botst met wat je verkoopt’

Ze zag de realisatie van ESG-doelen over de jaren veranderen. ‘Aan het begin van de verslaggeving in de jaren 90, ging het vooral over het milieu. Wat deden bedrijven om hun productie niet een al te grote wissel te laten trekken op het milieu? Later kwamen de maatschappelijke effecten daarbij.’ Vanuit dat vertrekpunt stelden bedrijven langzaam doelen en creëerden bewustzijn. ‘En nu zijn we op het punt gekomen dat je strategisch kijkt hoe deze doelen stroken met jouw bedrijf.’

Sustainable Development Goals

Toch ziet Wouter Bakker, CEO van GoodUp, dat door middel van software bedrijven ondersteunt om alle medewerkers bij te laten dragen aan maatschappelijke en duurzame doelen, nog te vaak bedrijven die zich op de vlakte houden. ‘Neem bijvoorbeeld de Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties. Er zijn nog steeds bedrijven die zeggen dat ze deze doelen ‘omarmen’. Maar wat ze daarmee precies bedoelen, dat is voor iedereen een raadsel. Bedrijven bekijken het te vaak nog als een soort liefdadigheid naast hun dagelijkse werkzaamheden. Maar ESG-doelen anno 2021 vragen erom dat je kijkt hoe je vanuit je dagelijkse werkzaamheden goed kan doen.’

Kamp-Roelands ziet de Sustainable Development Goals ook vaak langskomen als het gaat over ESG-doelen. ‘Maar zeggen dat voedselgezondheid of waterschaarste aanpakken belangrijk voor je is, maakt het nog geen ESG-doel.’ Op deze manier blijft een ESG-doel makkelijk hangen in een ambitie. ‘Het specifieker stellen van meetbare doelen kan vele malen beter.’

Valkuil 1: de transparantie

Bakker hanteert een simpele methode om duidelijke ESG-doelen te stellen als bedrijf. ‘Allereerst maak je een materialiteitsanalyse, waarin je bekijkt wat klanten, opdrachtgever en medewerkers, maar ook bijvoorbeeld gemeentes en buren van je verwachten. Als je die schets hebt, maak je een duidelijke analyse van je eigen footprint. Op welke punten berokken je de meeste schade? Leg die twee analyses naast elkaar en je ziet vrij snel waar je tastbare KPI’s en sub KPI’s op kan maken.’

Bijkomend voordeel bij die werkwijze is dat bedrijven geen doelen kiezen die ver van hen afstaan. ‘Soms lijken doelen totaal willekeurig gekozen, terwijl er zoveel te verbeteren valt in je eigen werkveld’, zegt Kamp-Roelands. Zorg liever voor een duidelijke wetenschap achter de data waarop je je doelen baseert. ‘Op die manier haal je het liefdadigheidsgevoel eruit en kun je net als op financiële doelen duidelijke targets zetten.’

Het stellen van ESG-doelen vraagt om een business transformatie

Daarvoor is wel een behoorlijke transparantie nodig in je hele productieproces, benadrukt Kamp-Roelands. ‘We zien het nog vaak misgaan dat bedrijven over hun product en hun energiegebruik rapporteren, maar de supply chain eigenlijk volledig overslaan. Terwijl daar juist enorme stappen te maken vallen.’

Haar uitspraak wordt onderschreven door onderzoek van het Amerikaanse strategische managementbureau Oliver Wyman. Volgens onderzoek kunnen organisaties weliswaar hard werken aan het minimaliseren van hun eigen ESG-voetafdruk, maar als ze rekening houden met leveranciers kan het effect tussen de twee en elf keer groter zijn.

Valkuil 2: de betrokkenheid

Een andere valkuil van het stellen van ESG-doelen is het gebrek aan draagkracht binnen de organisatie zelf. ‘Het stellen van ESG-doelen vraagt om een business transformatie’, zo stelt Kamp-Roelands. Als voorbeelden noemt ze DSM en Philips: van een chemiereus veranderde DSM onder Feike Sijbesma in een duurzame voorloper, Philips zette in op een gezondere samenleving. ‘Maar zoiets gaat echt niet over een nacht ijs, je moet alle afdelingen meekrijgen.’

Lees ook: FT-panel over verantwoord leiderschap: ‘Duurzaamheid ís goed management’ 

In de bedrijven van meer dan duizend medewerkers die Bakker begeleidt, ziet hij dat ze er zo vijf tot tien jaar aan kwijt zijn. ‘Je ziet dat veel leidinggeven daarom proberen op sommige punten tijd te winnen. Ze slaan bijvoorbeeld de stap over om na te denken hoeveel mankracht ze vrijmaken voor deze ESG-doelen. Dan wordt er snel een afdeling aangesteld, die vanuit het tuinhuisje in de tuin van het kantoor met vier mensen bedenken hoe je een bedrijf van duizenden mensen duurzamer, socialer én meer maatschappelijk betrokken gaat maken’, zegt hij droogjes. ‘Wordt het gekoppeld aan innovatie of business resultaten op de korte termijn, dan is het team misschien groter. Maar anders wordt het qua aandacht nog te vaak overschaduwd door financiële doelen.’

Je vraagt je medewerkers waar zij hun bed voor uitkomen en hoe zij willen bijdragen aan het behalen van je doelen

Beter zou het zijn om één iemand weliswaar verantwoordelijk te maken, maar niet al het werk uit te laten voeren. ‘Als diegene dan ook in de board zit, weet je zeker dat het onderwerp niet in een bureaula verdwijnt.’ Hij raadt aan om iedereen binnen het bedrijf eraan mee te laten werken. ‘Als je concrete KPI’s en subdoelen hebt gesteld, maak je het openbaar voor je medewerkers. Je vraagt ze waar zij hun bed voor uitkomen en hoe zij willen bijdragen aan het behalen van je doelen.’ Maak die drempel om bij te dragen niet al te hoog. ‘Als je enkel allerlei moeilijke life cycle analyses gaat doen, voelen mensen zich niet echt verbonden.’ Een middag vrijwilligerswerk kan soms al voldoende zijn. ‘Zolang het maar aansluit bij jouw doelen en je op die manier impact kan maken.’

Valkuil 3: de rapportage

Maar het zijn niet alleen de doelen zelf waar het aan schort. Ook de rapportage en de manier waarop resultaten gemeten worden, blijven vaak nog achter. ‘Iedereen stelt eigen doelen, maar er is niet een meetwijze’, zegt Bakker. ‘Je spreekt niet dezelfde taal, terwijl je met problematiek werkt die bedrijfsoverstijgend is.’ Een oplossing daarvoor ziet Kamp-Roelands in integrated reporting, waarbij geïntegreerd wordt gekeken naar de toegevoegde waarde die je op lange termijn wilt leveren voor al je belanghebbenden. Financiële en ESG-doelstellingen worden gekoppeld en krijgen niet alleen allebei duidelijke KPIs, maar worden ook samen op hetzelfde moment gepubliceerd. ‘Op die manier krijg je een veel duidelijker beeld hoe financiën, je medewerkers, het milieu en andere stakeholders met elkaar verbonden zijn.’

Het is via die methode bovendien makkelijker om een langetermijnvisie uit te zetten, in plaats van een aantal jaar vooruit te kijken. ‘Terwijl dat eigenlijk de start zou moeten zijn van het stellen van je doelen, wordt er te vaak nog gekeken naar wat men nú kan verbeteren.’ Zo is het weliswaar makkelijk om doelen te halen, maar los je de grotere problemen niet op. ‘Denk na over welke scenario’s zich kunnen voordoen en acteer daarop, in plaats van doelen stellen op alles wat je nu al kunt zien’, zegt Kamp-Roelands.

Lees ook: Deel ook je duurzaamheidsplannen tijdens de presentatie van financiële resultaten

Door financiële en niet-financiële doelen samen te rapporteren, zorg je er bovendien voor dat niet-financiële doelen sneller dezelfde urgentie krijgen. ‘Dat moet gedragen worden in de boardroom, maar net zo goed bij de financiële afdeling. Interne financiële controllers zullen zich ook veel meer bezig moeten houden met deze data. Op die manier hou je voldoende interne controlemogelijkheden om op koers te blijven.’

Wees kieskeurig

Bovendien kent deze afdeling als geen ander het belang van robuuste data. Dat is niet alleen essentieel om doelen stellen, maar zorgt ervoor dat ESG-doelen dichtbij de business blijven staan. ‘Wees kieskeurig op de indicatoren waarop je wilt rapporteren, zodat je ze dichtbij het managementteam kunt houden.’

Tegelijkertijd pleit ze ervoor niet álle resultaten te kwantificeren. ‘Een doelstelling kan je aan de ene kant meten en aan de andere kant zie je het soms aan bijvoorbeeld gedragsverandering. Je kan alles platslaan in meetbare KPI’s, maar met een sociaal onderwerp kom je soms verder door naar veranderingen te kijken.’ Wel is het daarbij natuurlijk belangrijk dat het doel goed is, stelt Kamp-Roelands. ‘Anders blijft het bij mooie woorden.’