Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

FT-panel over verantwoord leiderschap: ‘Duurzaamheid ís goed management’

Gaan bedrijven door de coronacrisis hun beleid rondom mens, milieu en maatschappij op een lager pitje zetten? Als je vooruit wil, kun je dat maar beter laten, zegt het Global Boardroom-panel van the Financial Times.

Stefan Schäfer, Lich
Je leest nu: FT-panel over verantwoord leiderschap: ‘Duurzaamheid ís goed management’

Wat is de ideale balans tussen het belang van je medewerkers en het belang van je bedrijf om op stoom te blijven? Een eenduidig antwoord is er niet, laat staan een vastomlijnde set van best practices.

Waar het sterrenpanel in de sessie Moral Money – Responsible business in the age of Covid-19 van FT’s Global Boardroom het in ieder geval over eens is: een bedrijf dat nu nog steeds niet de meerwaarde, nee, de nóódzaak van ondernemen met oog voor mens, milieu en maatschappij ziet, gaat aan het kortste eind trekken.

Kern van bedrijfsstrategie

Om te starten met het milieu. Bedrijven die inzetten op duurzaamheid, scoren relatief gezien goed op de beurzen. Zogeheten ESG-indexen en -aandelen, waarbij ESG staat voor Environmental, social en corporate governance, presteren ook nu bovengemiddeld, omdat deze de crisis in zijn gegaan met meer stabiliteit én meer vertrouwen, zegt Chris Pinney van denktank High Meadows Institute.

Aan de bedrijvenkant lijkt de vraag meer: moet ik snijden in mijn arbeidsbestand, moet dat duurzaamheidsbeleid niet juist naar de achtergrond? Pinney ziet een tegengestelde trend, bijvoorbeeld in gesprekken die hij voert binnen de Aspen Business and Society Program. ‘Verschillende bestuurders van grote concerns leggen méér focus op duurzaamheid. Bij ontslagen worden de Environmental Stewardship Teams (EST) ontzien, en zelfs opgetrokken tot het executive-managementniveau. ESG wordt dus versterkt door die crisis.’

De crisis creëert bovendien kansen om systemische veranderingen door te voeren. Zaken als duurzaamheid en sociale verantwoordelijkheid werden lang in de periferie van het beleid behandeld. Dat verandert, verschuift meer naar de kern van de bedrijfsvoering. Pinney: ‘ESG moet onderdeel worden van je strategie.’

Vertrouwen

Sociaal en klimaatvriendelijk beleid is dus wel degelijk nog een hoofdthema voor veel bedrijven, zegt Alison Kay van McKinsey. ‘Ook wij zien dat de best presterende bedrijven langetermijnwaarde en duurzaamheid centraal zetten in wie zij zijn, waar ze voor staan.’ Organisaties die het vertrouwen hebben van consumenten, die oog hebben voor het welzijn van hun werknemers, doen het goed en voeren daarom een ESG-agenda. Ja, het is cliché, maar toch: juíst nu, in crisistijd.

Duurzaam beleid is een must have, ESG leidt tot betere resultaten, onder de streep

Want duurzaamheid is steeds meer: goed management, stelt NYU-professor Tensie Whelan. Als jij als bedrijf straks vooruit wilt, moet je doen aan Build Back Better, een holistisch concept van de VN om na een ramp of crisis een veerkrachtigere maatschappij of industrie op te bouwen. ‘Dan moeten je managementpraktijken wel op orde zijn. Waarom bedrijven die ESG hoog hebben zitten, goed presteren? Omdat zij verschillende uitdagingen ook voor de crisis al goed begrepen, zoals het belang van een gezonde supplychain en goede relaties met die leveranciers.’

Geen nice-to-haves

‘Daar komt bij dat bedrijven die investeren in duurzaamheid, in de foodsector bijvoorbeeld Cargill en Mars, meer innoveren, efficiënter zijn en meer talent weten te behouden. Dat verkleint risico’s en vergroot je weerbaarheid als bedrijf.’ Duurzaam beleid is dan ook niet nice-to-have, maar een musthave, benadrukt Whelan. ‘Uiteindelijk leidt ESG zo tot betere resultaten, onder de streep.’

Ondertussen blijkt uit Edelmans Trust Barometer dat wereldwijd minder dan de helft van de bevolking vertrouwt in de overheid, het bedrijfsleven, de media en in ngo’s, ingegeven door een gevoel van groeiende ongelijkheid en oneerlijkheid in het huidige economische systeem. Om dat vertrouwen te herstellen, moeten de vier instituties meer en beter samenwerken, aldus het onderzoek, waarbij mensen vooral initiatief van bedrijven verwachten, omdat zij de meeste bewegingsruimte hebben.

Het is koren op de molen voor voormalig Unilever-ceo Paul Polman. In die barometer komt het bedrijfsleven er niet veel beter uit dan overheden, en dat is zeker geen compliment, zegt Polman, ‘aangezien in mijn beleving veel overheden het in deze crisis niet heel goed gedaan hebben’.

Niet dezelfde fout maken

Maar Polman blijft, weliswaar op zijn Polmans, positief. De omslag naar verantwoordelijkere, meer op alle verschillende stakeholders gerichte bedrijfsmodellen is al voor het uitbreken van de pandemie ingezet. En die trend zal volgens hem versnellen. ‘We zien nu veel bedrijven die het belang begrijpen van een goede verhouding met je werknemers, met je leveranciers, van inspelen op de behoeftes in de markt. Die niet alleen focussen op de aandeelhouders. Die bedrijven gaan beter uit de crisis komen. We gaan de goede kant op.’

Dat neemt niet weg dat er ook bedrijven zijn die het níet snappen en liefst alles bij het oude laten. Polman noemt Ryanair-topman Michael O’Leary. ‘Niet zo lang geleden zat hij in zijn eigen crisis, over een bonus van 99 miljoen euro! Dit is een industrie waar in de afgelopen jaren 95 procent van de vrije cashflow gebruikt is voor share buybacks en speciaal dividend. Maar ze vroegen als eerste om bailouts. En kondigden als eerste ontslagen aan.’

Nu is het zaak om niet in dezelfde valkuil te stappen als in 2006, 2007, vindt Polman. ‘Toen we geld moesten spenderen om uit de financiële crisis te komen, hebben we niet ingezet op milieu maar op hulp aan een kleine groep, waardoor de ongelijkheid alleen maar toenam. Dat heeft mede tot de huidige problemen geleid. Zeker in Europa zie je dat steeds meer ceo’s dat beseffen. En bijvoorbeeld tegen de luchtvaartconcerns zeggen: “Nee, we passen de emissiestandaarden niet aan, we willen leven in een wereld die goed werkt voor meer mensen, voor een langere termijn”.’

Zorg voor je leverancier

Die ‘s’ in ESG is misschien wel het moeilijkste, signaleren de panelleden, en is door de Covid-crisis heel tastbaar, met werkloosheidscijfers die alle records breken en bijna angstaanjagende voorspellingen van toenemende armoede en ongelijkheid. Hoe navigeer je als organisatie door alle complexiteiten van de crisis, zonder dat sociale aspect uit het oog te verliezen? Een goed startpunt is hoe je je aanvoerketen inricht, zegt professor Whelan. ‘Ga van een transactionele aanpak over op een partnership-aanpak. Daarbij denk je mee hoe die leverancier productiever kan zijn op de lange termijn. Dat is ook in je eigen belang als bedrijf.’ Als die leverancier kwetsbaar is, bijvoorbeeld door klimaatgerelateerde risico’s of sociale problemen, is jouw supplychain dat simpelweg ook.

Als werkgever zijn er nu veel harde noten te kraken. Maar uit recent onderzoek van JUST Capital blijkt dat bedrijven die hun personeel goed behandelen, met bijvoorbeeld extra financiële steun of betaald ziekteverlof, die investering dubbel en dwars terugverdienen met een return on investment van 14 procent.

‘Er zit veel creativiteit in de maatregelen’, stelt Pinney. ‘Maar de echte uitdaging zit denk ik in het feit dat er naar schatting een wereldwijd armoedepercentage van 50 procent aan zit te komen, door bijvoorbeeld baanverlies. Dat is ook weer een supplychain-issue, en vereist een collectieve aanpak.’

E, S en G kunnen niet zonder elkaar

De cirkel lijkt rond, concludeert Polman. De E en de S zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. ‘We bestrijden klimaatverandering niet puur voor die klimaatverandering. Maar omdat armen er disproportioneel onder lijden. De haves genieten van de welvaart, de have-nots betalen de prijs. Dat zie je ook met Covid. Het is niet alleen een gezondheidsprobleem, maar ook hier krijgen minderbedeelden de rekening.’

‘Wat we nu met zijn allen beginnen te beseffen is dat die E, S en G niet te compartimentaliseren zijn. Mensen begrijpen nu ook dat gezondheidsrisico een systemisch risico is. Financiële markten zien dat, internaliseren het en beoordelen daar bedrijven op. Nu we gewend zijn om een waarde te hechten aan zulke risico’s, zal dat snel verspreiden naar andere gebieden dan gezondheid.’

Op díe disruptie in de waardeketen moet jij als hoofd van een bedrijf zien in te spelen. Polman: ‘Het basisprincipe is simpel: behandel anderen zoals jij behandeld wilt worden. Het is grote onzin dat je zulke standaarden als bedrijf niet zou overleven. Het betaalt zich terug. Unilever heeft er in tien jaar ook niet onder geleden…’


FT The Global Boardroom – Van 12 tot 14 mei verzamelde the Financial Times samen met TNW een grote groep senior global decision makers uit politiek, business, technologie en financiën om drie dagen online te sparren met FT-journalisten over de uitdagende tijden van dit moment en wat we daarvan kunnen leren.