Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bob gaat op survival in Schotland

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer gaat Bob op survival in Schotland.

 

VAN Robert
AAN
Bob
ONDERWERP
Survival weekend

Hoi Bob,
Zéér benieuwd hoe je Management Survival Weekend was in Schotland. Heb je het überhaupt overleefd? Ben je jezelf tegengekomen? Hoor het graag, want zoals je weet moet ik over twee weken. Het schijnt hét middel te zijn voor teambuilding, toch?
Robert

Hoi Robert,
Ik mail je even vanuit huis, want ik kan amper lopen en ga straks eerst naar de huisarts voor wat pijnstillers. Dan weet je het al natuurlijk: Robert, het was echt verschrikkelijk. Ik vind het eigenlijk onzin dat Hoofdkantoor dit soort tochten organiseert voor zijn managers, zonde van het vele geld, maar goed, als je weigert kun je de komende jaren promotie wel vergeten.

Enfin, we kwamen op vrijdagmiddag aan in Glasgow, toen met een busje helemaal naar het noorden, úren onderweg. Al die tijd zat ik naast ene Roel Dassink, onze survival coach. Dat schijnt een bekende bergbeklimmer te zijn en die leert nu managers zichzelf tegen te komen. Dat zei hij ook die hele rit: ‘Jij komt jezelf straks helemaal tegen, Bob' en ‘Ik sleep je er doorheen, Bob, maar alleen: als jij jezelf helemaal geeft, Bob.' Hele vermoeiende man.

Zaterdagochtend moesten we eerst mountainbiken. Erg zwaar parcours, veel heuvels en vooral erg glad en ik ging veel te hard van start en kon halverwege amper nog adem halen. Ik wou echt opgeven, maar toen kwam die Roel weer: ‘Jij wilt toch niet dat ik Hoofdkantoor moet vertellen dat jij al na een paar uur hebt opgegeven, hè Bob?' Wat een kwal zeg. Ik kwam halfdood aan, gelukkig net niet als laatste, want Arno was onderweg gevallen en die arriveerde vijf minuten later, hevig bloedend.

 

Toen moesten we meteen erna een tocht maken door heel ruig gebied en Arno hield het niet meer vol, waar ik best blij om was, net als toen Johan uitgleed en niet meer verder kon. Ondertussen, dat was nog het ergste, moest ik van die Roel voortdurend verhalen aanhoren over zijn avonturen in de Himalaya en hoe vaak hij daar zichzelf was tegengekomen en dat hij zulke fijne maatjes is met onze bestuursvoorzitter, wat best zou kunnen, je weet maar nooit, dus deed ik almaar alsof ik heel geïnteresseerd was.

's Avonds kampvuur. Iedereen was kapót. Van Roel moesten we zeggen hoe we ons voelden. Dan zeiden mensen ‘Moe' of ‘Kapot' en dan zei Roel dat hij dat niet bedoelde, nee, hoe we ons écht voelden, maar niemand had nog zin in zo'n therapeutisch gesprek en toen werd hij boos en begon te roepen dat we allemaal slappelingen waren, mietjes, niet geschikt voor de echte top en toen zei André ineens: ‘Ach man, jij kan niet eens een spreadsheet maken…' En toen werd het echt ruzie en toen zei Frank ineens dat hij er genoeg van had en liep weg. ‘Die komt wel terug', zei Roel. ‘Dit heb ik zó vaak meegemaakt.' Nou, Frank kwam niet terug, we hebben hem uiteindelijk gevonden, na een halve nacht zoeken, en toen waren we Pieter weer kwijt. Het was echt chaos en die Roel deed net alsof het er allemaal bij hoorde. ‘Nou leren we de leiders kennen!' zei hij almaar, maar d'r was helemaal niemand meer die de leiding nam, hij ook niet. En als we weer eens iemand kwijt waren, zei hij: ‘Zoeken! Jullie managers moeten leren zóeken!' Gelukkig vertelde een sombere Henk ons diep in de nacht dat de kwartaalcijfers van zijn divisie zwáár achterliepen, dat monterde ons dan wel weer op.

Op zondag waren we allemaal zo moe dat niemand nog wat zei, wat best lastig werd tijdens het groepsgesprek, ergens bovenop een berg. Roel bleef proberen, maar niemand had nog zin, en toen begon hij te huilen, echt waar, die brede, boomlange kerel begon ineens te huilen. Toen hebben we hem maar getroost en mee naar beneden genomen, naar het busje, want hij was echt de weg kwijt, figuurlijk en letterlijk.

Nou ja, behalve Roel is verder niemand zichzelf tegengekomen in Schotland en aan teambuilding zijn we ook niet toegekomen. Maar nu moet ik echt naar de huisarts, man, die rug van me…
Bob

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Hoi Bob,
Wat een fiasco zeg. Ik hoop dat je snel herstelt. Ik krijg trouwens net een mailtje van Hoofdkantoor dat mijn Schotse survivalweekend is gecancelled. Er staat niet bij waarom.
Robert

 

Meer Bob de manager?

Bedrijven, benoem een hofnar: ‘Ik hoor soms meer dan de vertrouwenspersoon’

Als professioneel hofnar - 'profnar' - houdt Juri Hoedemakers bestuurders een spiegel voor. Hij gaat op zoek naar blinde vlekken binnen organisaties en zegt het management onverbloemd de waarheid. ‘Mijn aanpak is luchtig, maar doeltreffend.'

De Werkprofessor Juri Hoedemakers

De NS zou volgens Juri Hoedemakers wel een hofnar kunnen gebruiken. Het bedrijf is veel in het nieuws vanwege de aanhoudende personeelstekorten, voor ongeveer 2200 functies worden mensen gezocht.

‘Je gunt de HR-directeur ondersteuning van iemand die de blinde vlekken op een luchtige, maar doeltreffende manier bovenhaalt’, zegt hij in De Werkprofessor-podcast. ‘Bijvoorbeeld vanuit de rol van entertainer. Want de vacatureteksten van NS zijn vaak ongelooflijk saai. Probeer het eens in de vorm van een gedicht of laat mensen auditie doen voor NS De Musical. Noem de conducteur voortaan ‘train boss’.’

Kritiek op de koning

Ooit was de hofnar de enige persoon aan het hof die kritiek mocht leveren op de koning. Dat deed hij grappend, maar het ging veel verder dan vermaak – er werd wel degelijk naar hem geluisterd. Naast entertainer kan de hofnar volgens Hoedemakers optreden in maar liefst zestien verschillende rollen: van vertrouweling of sfeerbewaarder tot criticus.

Hoedemakers heeft deze historische rol naar het bedrijfsleven gebracht. Hij won in 2020 de scriptieprijs van de Rotterdam School of Management met zijn scriptie over de meerwaarde van de hofnar in moderne organisaties, schreef er drie boeken over en promoveert inmiddels op het onderwerp.

Daarnaast werkt hij als professionele hofnar – ‘profnar’ – bij verschillende bedrijven (o.a. Afas, DSW Zorgverzekeraar, Douane Nederland) én traint hij anderen via zijn Narre Gilde om dezelfde rol te vervullen.

Eerlijke spiegel

Een hofnar legt blinde vlekken binnen bedrijven op een luchtige, maar doeltreffende manier bloot en kan organisaties op die manier helpen groeien. Ook als er niets mis lijkt te zijn. Want, zegt Hoedemakers: ‘Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden.’

Anders dan een consultant heeft een hofnar geen politieke, financiële of persoonlijke belangen. ‘Dit maakt hem volledig onafhankelijk, wat essentieel is om organisaties een eerlijke spiegel voor te houden.’

Nog een verschil met een consultant: de hofnar is geen adviseur. Hoedemakers haalt de informatie binnen bedrijven op, bij de werknemers. ‘Het lastigste? Zonder oordeel luisteren’, zegt hij. ‘Het gaat niet om mijn mening, maar om die van de mensen die er werken.’

Uit ervaring weet hij dat een hofnar veel boven kan krijgen. ‘Mensen vinden de hofnar geen bedreiging. Ik krijg misschien nog wel meer te horen dan de vertrouwenspersoon.’

Drie takeaways uit de podcast:

  • Eerlijkheid is de basis voor organisatiegroei – Een hofnar brengt volgens Hoedemakers de ‘rauwe werkelijkheid’ naar boven door onverbloemde feedback te geven vanuit de werkvloer. ‘Dit helpt organisaties de kloof te overbruggen tussen de gewenste en gevoelde werkelijkheid. Dat wil zeggen: de missie en visie van een bedrijf, versus hoe de medewerkers dat ervaren. Zo kunnen problemen effectiever worden geadresseerd.’
  • Vier de positieve blinde vlekken – Een blinde vlek hoeft niet per definitie iets negatiefs te zijn. Het kan bijvoorbeeld ook gaan over het niet voldoende vieren van successen op individueel- of bedrijfsniveau. HR-verantwoordelijken kunnen hiervan leren: maak successen zichtbaar, vier die met je team en geef medewerkers vaker waardering en complimenten.
  • Onbevooroordeelde feedback leidt tot betere HR-besluiten – Omdat een hofnar geen persoonlijke of financiële belangen heeft, kan hij onbevangen feedback geven. Dat biedt HR een waardevol perspectief bij bijvoorbeeld het aanpakken van wervingsproblemen of het verbeteren van interne processen. Bovendien versterkt het de cultuur als medewerkers actief bij de strategische besluitvorming worden betrokken.

Beluister de nieuwste aflevering van de podcast ‘De Werkprofessor’. Of abonneer je via de podcast-app van jouw keuze. Nieuwe afleveringen verschijnen elke twee weken op maandag.

Heb je vragen of input? Neem dan contact op met Wendy van Ierschot via [email protected]. Benieuwd naar de volgende gast in ‘De Werkprofessor’ of wil jij als eerste de teaser van de volgende aflevering horen? Volg dan ‘De Werkprofessor’ op LinkedIn.

Het ‘dit doe ik nog wel effe zelf’-syndroom, heb jij het ook?

‘Dat doe ik nog wel effe zelf’ of ‘Als ik het nu gewoon even doe, dan is het sneller klaar’. Herkenbare gedachten? Organisatiepsycholoog Mariska Wijbenga vertelt waarom je dit beter niet kunt doen en hoe je ervan af komt.

ondernemen taken delegeren
Foto: Getty Images

Ook al heb je inmiddels al een tijd een team waar je mee samenwerkt, toch doe je vaak nog even dingen zelf. Je denkt: voor ik het heb uitgelegd, heb ik het zelf al gedaan. Ook herkenbaar voor jou? Toch kun je dit beter niet doen.

Waarom liever niet?

Waarschijnlijk merk je dat je elke dag best wat op je bordje hebt. Je to-do-lijst is rijkelijk gevuld en je bent vaak ’s avonds nog aan het werk. Al die ogenschijnlijk kleine ‘dat doe ik wel even zelf’-acties zorgen uiteindelijk toch voor een hele pens werk. Werk dat anderen toch echt net zo snel (of zelfs sneller) kunnen doen.

En als het goed is, heb je allemaal capabele mensen zitten. Want je hebt ze zelf aangenomen om je juist werk uit handen te nemen. Doe je een deel van dat werk toch ‘nog even zelf’, dan heeft dit het neveneffect dat het op de ander overkomt als ‘oh, vertrouw je me niet helemaal?’ en zal diegene ook minder de neiging hebben verantwoordelijkheid te nemen.

Dat je het doet is niet zo gek

Je bent niet de enige. Ik hoor het terug bij veel ondernemers met personeel. Het zit vaak in niet durven loslaten en belemmerende overtuigingen. Want je bedrijf is nou eenmaal je kindje. Je hebt het met bloed, zweet en tranen opgebouwd en je lat ligt hoog. Dus wil je controle houden en zorgen dat er altijd volgens jouw standaarden geleverd wordt. Als je het zelf doet, weet je dat dit goed zit.

Daarnaast merk ik dat er vaak nog veel belemmerende overtuigingen in de weg zitten. Overtuigingen als dat je het zelf sneller kan, dat iemand anders het vast niet even goed kan als jij, dat het lang duurt om het uit te leggen en je het dan al zelf gedaan hebt.

Begrijpelijk en logisch, maar kloppen deze gedachten wel? Vaak zijn ze niet waar, zeker niet als je naar de lange termijn kijkt. En ze zorgen dat hierdoor altijd alle energie vanuit jou moet blijven komen om de zaak gaande te houden. Dit belemmert groei. En je bent zelf dus nog steeds, ondanks je team, het drukst van iedereen.

Hoe je dit kunt veranderen

Ook al lijkt het lastig, om jezelf de ruimte te kunnen geven om te doen wat jij moet doen in je rol en om je team door te laten groeien, zal je toch echt af moeten van het ‘ik doe het nog wel even zelf’-syndroom. Hoe je dat voor elkaar krijgt? Hierbij drie tips.

#1 Neem alleen de beste mensen aan

Investeer aan de voorkant. Dat betekent dat je altijd werkt met je beste team. En daarvoor heb je ook de beste mensen nodig. Zorg dat je de beste mensen die passen bij jou en jouw bedrijf aantrekt in je team.

Ga dus niet voor handjes en paniekvoetbal ‘omdat het zo druk is’. Zorg dat je mensen hebt die beter zijn, sneller zijn, passie hebben en die je kunt vertrouwen. Dat maakt loslaten al een stuk makkelijker.

#2 Durf het te doen

Nu je je er bewust van bent dat je vaak nog iets zelf doet, kies er bewust voor om taken en opdrachten juist bij je team te beleggen. Het is een kwestie van doen. Ook al voelt het out of control, probeer het gewoon. Zijn je teamleden het nu niet gewend? Help ze dan om de taken uit te voeren op het niveau dat jij graag ziet. Het is voor hen een leerproces. Daarna kunnen ze het zelf of zelfs beter, en daar hebben jij en je bedrijf op de lange termijn profijt van.

Je zult er versteld van staan, zeker als je de juiste mensen hebt zitten, wat ze in hun mars hebben en laten zien als je ze de ruimte geeft om het te doen. Dus laat los, geef het werk aan de ander. En hou vanuit interesse (niet bemoeizucht) een vinger aan de pols.

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

#3 Vraag jezelf niet hoe, maar wie

En een foefje wat je kan helpen om het ook daadwerkelijk uit handen te geven, is jezelf een andere vraag stellen dan je tot nu toe waarschijnlijk deed. Nu heb je waarschijnlijk vaak dat je denkt als er nieuwe dingen, acties of taken opkomen: HOE ga ik dit ook nog doen? Ga maar eens na. Die vraag zit er vaak onder.

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Maar als je die vraag nou eens vervangt bij alles wat er opkomt door: WIE gaat dit doen? Dan gaat het er ineens anders uitzien. Het antwoord is altijd iemand uit je team, of als je het nog even niet weet ‘niet ik’. Het helpt je om opdrachten, taken enzovoorts ook echt te beleggen in je team. Zodat jij je kan focussen op strategie, richting geven en je team beter laten presteren.

Lees meer over werk & leven: