Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Bob gaat op survival in Schotland

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer gaat Bob op survival in Schotland.

 

VAN Robert
AAN
Bob
ONDERWERP
Survival weekend

Hoi Bob,
Zéér benieuwd hoe je Management Survival Weekend was in Schotland. Heb je het überhaupt overleefd? Ben je jezelf tegengekomen? Hoor het graag, want zoals je weet moet ik over twee weken. Het schijnt hét middel te zijn voor teambuilding, toch?
Robert

Hoi Robert,
Ik mail je even vanuit huis, want ik kan amper lopen en ga straks eerst naar de huisarts voor wat pijnstillers. Dan weet je het al natuurlijk: Robert, het was echt verschrikkelijk. Ik vind het eigenlijk onzin dat Hoofdkantoor dit soort tochten organiseert voor zijn managers, zonde van het vele geld, maar goed, als je weigert kun je de komende jaren promotie wel vergeten.

Enfin, we kwamen op vrijdagmiddag aan in Glasgow, toen met een busje helemaal naar het noorden, úren onderweg. Al die tijd zat ik naast ene Roel Dassink, onze survival coach. Dat schijnt een bekende bergbeklimmer te zijn en die leert nu managers zichzelf tegen te komen. Dat zei hij ook die hele rit: ‘Jij komt jezelf straks helemaal tegen, Bob' en ‘Ik sleep je er doorheen, Bob, maar alleen: als jij jezelf helemaal geeft, Bob.' Hele vermoeiende man.

Zaterdagochtend moesten we eerst mountainbiken. Erg zwaar parcours, veel heuvels en vooral erg glad en ik ging veel te hard van start en kon halverwege amper nog adem halen. Ik wou echt opgeven, maar toen kwam die Roel weer: ‘Jij wilt toch niet dat ik Hoofdkantoor moet vertellen dat jij al na een paar uur hebt opgegeven, hè Bob?' Wat een kwal zeg. Ik kwam halfdood aan, gelukkig net niet als laatste, want Arno was onderweg gevallen en die arriveerde vijf minuten later, hevig bloedend.

 

Toen moesten we meteen erna een tocht maken door heel ruig gebied en Arno hield het niet meer vol, waar ik best blij om was, net als toen Johan uitgleed en niet meer verder kon. Ondertussen, dat was nog het ergste, moest ik van die Roel voortdurend verhalen aanhoren over zijn avonturen in de Himalaya en hoe vaak hij daar zichzelf was tegengekomen en dat hij zulke fijne maatjes is met onze bestuursvoorzitter, wat best zou kunnen, je weet maar nooit, dus deed ik almaar alsof ik heel geïnteresseerd was.

's Avonds kampvuur. Iedereen was kapót. Van Roel moesten we zeggen hoe we ons voelden. Dan zeiden mensen ‘Moe' of ‘Kapot' en dan zei Roel dat hij dat niet bedoelde, nee, hoe we ons écht voelden, maar niemand had nog zin in zo'n therapeutisch gesprek en toen werd hij boos en begon te roepen dat we allemaal slappelingen waren, mietjes, niet geschikt voor de echte top en toen zei André ineens: ‘Ach man, jij kan niet eens een spreadsheet maken…' En toen werd het echt ruzie en toen zei Frank ineens dat hij er genoeg van had en liep weg. ‘Die komt wel terug', zei Roel. ‘Dit heb ik zó vaak meegemaakt.' Nou, Frank kwam niet terug, we hebben hem uiteindelijk gevonden, na een halve nacht zoeken, en toen waren we Pieter weer kwijt. Het was echt chaos en die Roel deed net alsof het er allemaal bij hoorde. ‘Nou leren we de leiders kennen!' zei hij almaar, maar d'r was helemaal niemand meer die de leiding nam, hij ook niet. En als we weer eens iemand kwijt waren, zei hij: ‘Zoeken! Jullie managers moeten leren zóeken!' Gelukkig vertelde een sombere Henk ons diep in de nacht dat de kwartaalcijfers van zijn divisie zwáár achterliepen, dat monterde ons dan wel weer op.

Op zondag waren we allemaal zo moe dat niemand nog wat zei, wat best lastig werd tijdens het groepsgesprek, ergens bovenop een berg. Roel bleef proberen, maar niemand had nog zin, en toen begon hij te huilen, echt waar, die brede, boomlange kerel begon ineens te huilen. Toen hebben we hem maar getroost en mee naar beneden genomen, naar het busje, want hij was echt de weg kwijt, figuurlijk en letterlijk.

Nou ja, behalve Roel is verder niemand zichzelf tegengekomen in Schotland en aan teambuilding zijn we ook niet toegekomen. Maar nu moet ik echt naar de huisarts, man, die rug van me…
Bob

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Hoi Bob,
Wat een fiasco zeg. Ik hoop dat je snel herstelt. Ik krijg trouwens net een mailtje van Hoofdkantoor dat mijn Schotse survivalweekend is gecancelled. Er staat niet bij waarom.
Robert

 

Meer Bob de manager?

Gebruik je AI als tool voor automatisering of benut je de echte waarde van AI?

De lijst met bedrijven die medewerkers ontslaan omdat ze vervangen zouden kunnen worden door AI, is schier oneindig. Werk kan geautomatiseerd worden, is de gedachte. Maar gebruik je AI alleen als middel voor automatisering, dan benut je de echte potentie van AI niet, vindt MT/Sprout-columnist en AI-watcher Aaron Mirck. De echte waarde zit in versterking, niet in automatisering.

aaron mirck columnist mt/sprout

HP laat 6.000 werknemers gaan, omdat AI taken van hen kan overnemen. Het is niet het eerste bedrijf dat besluit werknemers af te laten vloeien vanwege het gebruik van AI. IBM laat 9.000 mensen gaan, Accenture 11.000, TCS 12.000 en Amazon 14.000. Pinterest gaat met vijftien procent minder werknemers door dankzij AI en WiseTech Global zelfs met bijna 30 procent minder.

In Nederland zijn ING, APG en Bird de meest spraakmakende voorbeelden. ING kondigde aan 950 mensen te laten gaan want AI, het Nederlandse Bird ontsloeg 20 procent van zijn medewerkers en pensioenuitvoerder APG verwacht 1000 tot 1200 banen te kunnen schrappen. De vraag is of de dienstverlening van deze bedrijven even goed blijft met minder werknemers.

Lees ook: Mijn boek zit in ChatGPT, maar waar blijft mijn betaling?

AI inzetten tegen werk als kostenpost

Betaalbedrijf Klarna claimde 700 werknemers niet meer nodig te hebben, nu tweederde van het klantcontact wordt afgehandeld door chatbots. Het gaf later aan juist weer nieuwe medewerkers te willen aantrekken. Ceo Sebastian Siemiatkowski deelde zijn openbaring op X: ‘In een wereld van AI zal niets zo waardevol zijn als mensen. Oké, je kunt ons uitlachen dat we dat zo laat beseffen.’

De voorbeelden hierboven illustreren in elk geval hoe organisaties op dit moment AI vaak inzetten: als middel om taken en banen te automatiseren. De onderliggende waarde van automatisering is dat werk een kostenpost is, een probleem dat opgelost moet worden. De vraag is of deze aanpak organisaties verder helpt.

Economen zeggen: zet AI niet in om werk te automatiseren

Economen van Stanford en MIT denken van niet. Ze stellen dat AI op een slimmere manier kan worden ingezet dan als middel voor automatisering. Het grootste deel van de waarde van onze economie komt, zo leggen ze uit, niet voort uit goedkopere versies van bestaande goederen, maar uit nieuwe producten en diensten. Hun aanbeveling luidt dan ook: zet AI niet in om werk te automatiseren, maar om de mogelijkheden van menselijke inspanning te vergroten.

Een voorbeeld ter illustratie: een communicatiespecialist die de beschikking heeft over AI kan één tekst geschikt maken voor tien verschillende doelgroepen. Maar die communicatiespecialist met AI kan ook tien communicatiespecialisten vervangen. De keuze voor tien communicatiemedewerkers of tien doelgroepen wordt niet door de medewerkers zelf gemaakt, maar door de leiding van een organisatie.

Leiders komen voor de keuze te staan, die in jargon wordt aangeduid als automation (automatisering) versus augmentation (vergroting van mogelijkheden), wat ik vertaal als automatisering versus versterking. In Engelstalige literatuur wordt er over dit onderscheid geschreven, maar Nederland loopt traditiegetrouw weer lichtjaren achter. Zonde, want het leert ons op een nieuwe manier kijken naar de relatie tussen werk en technologie.

Amazon zette AI in voor versterking

Een bekend bedrijf dat ervoor koos om AI in te zetten voor versterking in plaats van automatisering, is Amazon. Het bedrijf had boekwinkels kunnen ‘automatiseren’ door medewerkers te vervangen door robots. Zo zouden kosten worden bespaard, maar het zou niet dezelfde impact hebben gehad als het huidige Amazon, dat de boekenmarkt (helaas) voorgoed veranderde.

Lees ook: AI-agents: slimme collega’s of gewoon automatisering in een glitterjas?

Amazon gebruikt klantdata en AI om lezers automatisch persoonlijke aanbevelingen te bieden. Zo zien consumenten in een oogopslag, op basis van talloze aankopen uit het verleden, welke boeken ze mogelijk nog meer interessant vinden. Dat kan een offline boekwinkel niet en daarom groeide Amazon uit tot de grootste (online) boekhandel. Een voorbeeld van versterking dat ook laat zien dat AI al veel ouder is dan ChatGPT, iets wat in deze hype nog wel eens vergeten wordt. Amazon pionierde immers als online boekhandel in de vorige eeuw.

Werkgevers verwachten veel van automatisering

Werkgevers verwachten dat in 2030 het werk ongeveer gelijk verdeeld zal zijn tussen werknemers, computersystemen en werknemers die gebruikmaken van technologie (ofwel: medewerkers wier vaardigheden door technologie, zoals AI, versterkt worden). Niet elke sector heeft dezelfde verwachtingen van automatisering en het versterken van medewerkers.

Lees ook: Is Nederland blind voor de donkere kant van AI? In de VS zijn bedrijven veel kritischer

In de verzekeringssector, pensioensector en telecom verwachten werkgevers dat automatisering verantwoordelijk is voor meer dan 95 procent van de afname in taken die nu nog uitsluitend door mensen worden gedaan. In de gezondheidszorg en de publieke sector verwacht men dat bijna de helft van de taken die nu alleen door mensen worden uitgevoerd, straks worden uitgevoerd door een samenwerking tussen mens en machine. In die sectoren wordt dan ook meer ingezet op het versterken van medewerkersvaardigheden in plaats van automatisering.

Tot slot: versterk vaardigheden met AI

Versterking in plaats van automatisering vraagt om een andere benadering van AI en werk. Het vraagt om verbeeldingskracht om nieuwe mogelijkheden en concepten te bedenken, en om het lef om die concepten in de organisatie te laten landen. Het is immers makkelijker om taken te automatiseren dan om nieuwe producten of diensten te lanceren. Het vraagt bovenal om werk niet te zien als een probleem dat opgelost moet worden. Stel jezelf deze vraag bij elke AI-toepassing: automatiseer ik een taak, of vergroot ik een vaardigheid?

Er zijn immers genoeg toepassingen denkbaar waarbij AI niet wordt gebruikt om het werk van collega’s te automatiseren, maar waarbij AI hun vaardigheden vergroot. Denk aan AI-agents die medewerkers coachen of in razend tempo bijpraten over de laatste ontwikkelingen. Zodat hun vaardigheden worden ontwikkeld.

Toch blijkt uit onderzoek van Anthropic iets heel anders. Slechts 12 procent van de taken die Claude te vervullen krijgt, valt in de categorie ‘augmentation’. 77 procent van de klanten gebruikt AI vooral om administratieve taken over te nemen, iets wat de AI-maker ‘full task delegation’ noemt. Met andere woorden: het gros van de markt is nog bij AI als middel voor automatisering, slechts een op de acht bij AI als middel voor versterking.

Voorlopen is dus nog nooit zo makkelijk geweest.

Lees ook: AI is geen wondermiddel: 6 nuchtere lessen voor managers 

Nadi moet met 500 miljoen de Nederlandse kraamkamer voor technolgische doorbraken worden

Nederland krijgt een Nationaal Agentschap voor Disruptieve Innovatie (Nadi). Dat heeft minister Heleen Herbert van Economische Zaken op Prinsjesdag aangekondigd. In de Miljoenennota is er 500 miljoen euro voor uitgetrokken. Nadi moet de Nederlandse versie worden van Darpa, de fameuze Amerikaanse aanjager van baanbrekende innovaties.

Jelle Prins & Beau-Anne Chilla
Jelle Prins (Cradle, links) en Beau-Anne Chilla (Forward.one) krijgen de leiding over Nadi. Foto: Cradle, Forward.One

Het nog op te richten Nationaal Agentschap voor Disruptieve Innovatie (Nadi) moet met 500 miljoen euro op zak gaan sturen op technologische doorbraken voor grote uitdagingen in Nederland en Europa. AI-ondernemer en Cradle-oprichter Jelle Prins is voor deze opbouwfase aangesteld als boegbeeld van de organisatie.

Hij is het gezicht, betrekt stakeholders en houdt zich bezig met de strategie. Dat doet hij met deeptechinvesteerder Beau-Anne Chilla als co-founder. Beiden waren al betrokken bij het Nadi-expert-panel van EZ.

De uitdaging is bekend: wetenschappelijk is Nederland een topland, maar tussen onderzoek en de markt valt een gat. Voor onderzoek met een flink technologisch risico is geen financiering te vinden. Investeerders lopen daar namelijk niet warm voor, te onzeker. Veelbelovende kennis blijft zo op de plank liggen en grote uitdagingen worden niet opgelost.

Lees ook: De economie moet groeien, en dus trekt het kabinet-Jetten de beurs voor innovatie

Nadi moet als onafhankelijk agentschap dat gat overbruggen. Niet met subsidie, maar met het aankopen van onderzoeksdiensten en prototypes voordat die op de markt zijn. Op de website staat al dat het ‘een zeer ondernemende R&D-financier’ wordt.

Zo kunnen teams laten zien dat hun vondsten werken in de praktijk. Daarmee worden ze meteen een stuk interessanter voor privaat durfkapitaal, of publieke durfinvesteerders zoals Invest-NL en de regionale ontwikkelingsmaatschappijen.

Niet voor appjes

Het agentschap zal geen commissies opzetten, eindeloos gaan overleggen of zeer bureaucratisch opereren. De belofte: er komen ambitieuze, strakke programma’s met kleine teams rond grote maatschappelijke of strategische vraagstukken, waar iedereen aan kan deelnemen, niet alleen universiteiten en kennisinstellingen. Ook individuele wetenschappers, startups en bedrijven mogen een gooi doen naar de centen van Nadi.

De portemonnee wordt alleen maar getrokken voor het ontwikkelen van baanbrekende oplossingen. Kom dus niet aanzetten met het zoveelste appje, maar lanceer liever een voorstel voor het verwijderen van pfas uit het drinkwater of stikstof uit de lucht. De reflex moet niet zijn om risico’s in te perken, maar om falen juist te omarmen. Het is niet erg als projecten falen, zolang degene die overblijven maar serieuze impact maken.

Het eerste programma van Nadi zal nog deze herfst worden gelanceerd, zo is de verwachting. Dit in samenwerking met de Duitse evenknie Sprind. Nadi heeft namelijk al diverse voorgangers: Aria in het Verenigd Koninkrijk en Sprind in Duitsland. Die hebben op hun beurt als hét grote voorbeeld gekeken naar Darpa in de VS, voluit de Defense Advanced Research Projects Agency, het instituut dat revoluties als het internet, levensreddende mRNA-vaccins en gps aanjoeg.

Maar wat is Darpa precies? Hoe werkt het? En waarom zou Nederland dit model willen kopiëren?

Geen bureaucratie, vrijheid om te experimenteren

De aanleiding voor Darpa was de lancering van de Spoetnik-satelliet door de Sovjet-Unie in 1957. De VS schrokken zich het leplazarus van de technologische voorsprong die de Russen leken te hebben genomen in de space race. Tijd voor actie dus. Het Amerikaanse ministerie van Defensie besloot een speciaal agentschap in het leven te roepen dat radicaal vooruitstrevende technologieën moest ontwikkelen om Amerika weer terug aan kop te krijgen.

Lees ook: Kabinetsfluisteraar Peter Wennink: ‘Hou alsjeblieft op met R&D een kostenpost noemen’

Darpa kreeg vanaf het begin een bijzondere positie. Het agentschap opereerde los van de gebruikelijke bureaucratie en kreeg veel vrijheid om te experimenteren. Projectleiders kregen budget en vijf jaar om hun ideeën te bewijzen. Slaagde een project niet, dan ging de stekker er zonder pardon uit. Werkte het wel, dan konden de resultaten snel worden opgeschaald.

Wat Darpa nog steeds onderscheidt van traditionele onderzoeksorganisaties is de manier van werken. Het agentschap werkt met een klein, wisselend team van ongeveer 200 medewerkers, waaronder projectmanagers die vaak afkomstig zijn uit het bedrijfsleven of de academische wereld. Hun taak: in enkele jaren een radicale sprong voorwaarts realiseren in een technologiegebied.

Innovaties die de wereld veranderden

De focus ligt niet op incrementele verbeteringen, maar op wat Darpa zelf ‘high-risk, high-reward’-projecten noemt. Droomprojecten. Dat betekent dat er veel mislukkingen mogen zijn, maar dat de successen vaak enorme impact hebben. Een aanpak die nogal wat doorbraken heeft opgeleverd.

Het bekendste voorbeeld is ‘het’ internet. In de jaren zestig startte Darpa het ARPANET-project, bedoeld om universiteiten en onderzoekscentra veilig te verbinden. Het werd de basis voor wat later het wereldwijde internet zou worden.

Een ander voorbeeld is gps. Wat begon als een militair navigatiesysteem, is nu een vanzelfsprekende technologie die we dagelijks gebruiken voor navigatie, logistiek en precisielandbouw. Darpa was ook betrokken bij de ontwikkeling van robotica, het investeerde in de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie, drones en nieuwe materialen.

Darpa Challenges

Legendarisch zijn de challenges die Darpa uitschreef, de wedstrijden met prijzengeld rond een technologische uitdaging. De ontwikkeling van zelfrijdende auto’s kreeg een push door de Grand Challenges begin deze eeuw.

Teams van universiteiten, bedrijven en onderzoeksinstellingen hingen voertuigen vol apparatuur om ze zo ver mogelijk autonoom door de woestijn te laten rijden. Dat leverde meer dan eens beelden op van radeloze en stuurloze wagens die de finish nooit zagen.

darpa challenge zelfrijdende auto 2004
Het team van Virginia Tech dat deelnam aan de eerste Darpa Challenge voor zelfrijdende auto’s in 2004. Foto: Getty Images

Maar winnaars kregen miljoenen om hun technologie door te ontwikkelen voor ingewikkeldere trajecten. Het legde de basis voor miljardenbedrijven in autonome technologie, en de taxi’s en bussen die in steeds meer steden rondtuffen zonder chauffeur van vlees en bloed.

Een decennium later leverde de Robotics Challenge soortgelijke beelden op, van stumperende mensachtige robots die in de race waren voor de prijzenpot van miljoenen. Dat was in 2015. Wie nu ziet hoe humanoids rennen, buitelen en met elkaar vechten, lopen de rillingen over de rug.

Lessen voor Nederland

Vaak was het agentschap niet de enige speler die actief was in het domein, maar wel de katalysator die wetenschap, bedrijfsleven en overheid samenbracht en risicovol onderzoek financierde. Het doel was en bleef strikt genomen de militaire kracht van de VS, maar duidelijk is dat de hele samenleving heeft geprofiteerd van de defensiedollars die richting innovatie werden gesluisd.

Zou Nederland geholpen zijn met een eigen Darpa-achtige organisatie? Prins denkt van wel, schreef hij al eens in een opiniestuk in NRC, zolang het Nederlandse Darpa niet te Nederlands wordt. Als in: te klein denken. ‘Nooit kwam verandering van mensen met een houding van ‘doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’.’

En natuurlijk: bang zijn om te falen, die andere Hollandse cultuurziekte. ‘Een ontploffende raket moet resulteren in luid applaus. Zonder spectaculaire mislukkingen ook geen spectaculaire successen.’

Ten slotte moeten de ambtenarij, de politiek of gevestigde innovatie-instituten het niet voor het zeggen krijgen bij Nadi. Dan kan de consensuscultuur toeslaan, worden budgetten verdeeld over de partijen met de grootste mond en gaat het instituut kiezen voor haalbare projecten. Denk aan het Innovatieplatform, dat vanaf 2003 een ‘ijsbreker’ voor innovatie had moeten worden, maar meer een ronddobberend opblaasbootje werd. Als het die kant opgaat, dan kan Nadi zich straks ook bij de falende projecten voegen.

Lees ook: Nederland kan zijn AI-achterstand nog inhalen, maar bouw geen fabriek met Nvidia-chips