Het is een bekende uitspraak, eentje die je ongetwijfeld zelf ook regelmatig gebruikt in je teams: kom niet met problemen, maar met oplossingen. Dat klinkt goed, een beetje stoer zelfs, en tegelijkertijd geef je je mensen het gevoel dat ze zelf initiatief kunnen nemen. Win-win? Nee, zegt internationaal erkend managementdenker Amy Edmondson. Volgens haar zit je juist fout.
Dubbelfout zelfs, want je geeft een verkeerd signaal af, schrijft de hoogleraar leiderschap en management aan Harvard op Fast Company. Problemen zijn bij jou namelijk niet welkom, en als je ze hebt, zoek het dan zelf maar uit. Dat kan niet langer in de wereld van vandaag. Die is daarvoor veel te complex en onzeker geworden, vindt ze.
Natuurlijk bedoel je het goed: je wil dat mensen zelf eerst nadenken over oplossingen. Je wil problemen niet zomaar op je bord gedropt krijgen of dat mensen voor alles en nog wat bij je aankloppen. Je hebt het druk en je bent geen klaagmuur. Maar daarbij vergeet je de impact die deze houding op je mensen heeft.
Deal er maar mee
Wat jouw mensen horen, is dat problemen moeilijk zijn. Iets negatiefs. Als je ze laat ontstaan, ben je niet goed bezig. Je geeft als leider de indruk dat je geen slecht nieuws wil horen. Dat je er als werknemer maar mee moet dealen. Het logische gevolg is dat je mensen niks meer zeggen en eromheen werken, en dat de situatie volledig uit de hand loopt.
Tot het moment dat het probleem niet meer verborgen voor je kan worden gehouden. Waardoor jij je gaat afvragen hoe dat probleem zo gigantisch kon ontsporen voordat je op de hoogte was. Waarom heeft niemand dit eerder gesignaleerd?
‘Uit onderzoek in verschillende sectoren blijkt dat mensen vaak zwijgen over problemen omdat ze bang zijn voor represailles, twijfelen of er wel iets zal veranderen, of simpelweg niet geloven dat ze hun zorgen welkom zijn’, schrijft Edmondson.
Problemen spotten
En dan is er nog het gevoel dat ze door problemen aan te kaarten zichzelf, hun team of hun manager een slecht imago geven. Met dat ene zinnetje versterk je die terughoudendheid alleen maar.
Er is nog een ander probleem, kaart de bestsellerauteur aan. Je hebt te weinig besef van hoe ingewikkeld het is om in je eentje problemen op te lossen in organisaties. Zeker als het een bedrijf van enige omvang is.
Medewerkers zijn sowieso goed in het spotten van problemen. De werkvloer is er het dichtste bij en krijgt er het eerste mee te maken. Denk maar aan de klantenservice die direct contact heeft met je klanten.
Als daar telkens dezelfde klacht opduikt, is er een probleem. Maar die medewerker op de klantenservice heeft niet alle informatie, of de middelen, laat staan de autoriteit om zelf een oplossing in te voeren.
Lees ook: Harvard-prof Amy Edmondson wil dat fouten je vrienden worden
Het bos in
Bovendien kunnen er meerdere afdelingen bij een probleem betrokken zijn, zoals de productie, de sales, de juridische en financiële afdelingen. Of een heel ecosysteem met partners, leveranciers, kennisinstituten en overheidsdiensten.
Stel dat dit bij een multinational gebeurt, dan worden zelfs de grenzen van de landenorganisatie overschreden. Misschien moet de oplossing eerst wel langs het Amerikaanse hoofdkantoor.
Dat is dus wat je van je mensen vraagt. Althans, zo wordt jouw zinnetje geïnterpreteerd. En dan zakt de moed al bij voorbaat in de schoenen. En dus werk je met jouw vraag om een oplossing misschien wel aan het ontstaan van een nieuw probleem. Teams steken hun energie in een tijdelijke oplossing. En die shortcut kan een groter of ander probleem in de hand werken.
Andere zinnetjes
Edmondson heeft er alle begrip voor dat je als leider wil dat je mensen zelf initiatief nemen. Dat is ook prima, maar gebruik dan een ander zinnetje. Ze geeft er zelf twee, dat is wel zo praktisch. De eerste optie is: Leg problemen vroeg op tafel, zodat we ze kunnen aanpakken.
Zo verschuif je de aandacht van kant-en-klare oplossingen naar het begrijpen van problemen waar dan samen aan gewerkt kan worden. Als leider vraag je op dat moment ook door. Wat zie je? Hoe vaak komt dat voor? Kun je voorbeelden geven of is er al data beschikbaar? Waarom baart dit zorgen?
Met het verzamelen van de antwoorden kun je de juiste mensen samenbrengen en ze constructief aan het werk zetten. De boodschap die je zo afgeeft, is dat je problemen als een vorm van informatie ziet. Dat je vroege signalen daarover juist waardeert. Dat jouw mensen hun verantwoordelijkheid nemen en zo het bedrijf verder helpen.
Lees ook: Je bedrijf draait als een trein, maar jij loopt leeg
Werk samen
Een andere optie die je kunt gebruiken, is zeggen: Je hoeft geen oplossing te hebben, maar je moet wel bereid zijn om samen met mij na te denken. Daarmee hou je de betrokkenheid in stand en kunnen je mensen ook verantwoordelijkheid nemen.
Wat ze met deze optie niet kunnen, is een vaag probleem bij je dumpen. Je nodigt ze met dit zinnetje namelijk uit om samen te werken. Zelfs als ze onzeker zijn over wat het probleem precies is en als een oplossing nog niet in zicht is.
Woorden zijn niet genoeg natuurlijk. Wanneer jij met het verkeerde been uit bed bent gestapt en geïrriteerd reageert op mensen die problemen aankaarten, dan kun je het voortaan ook wel vergeten. Natuurlijk is het niet leuk om op problemen te worden gewezen, maar druk dan op de pauzeknop.
Oplossen is je werk
Je bouwt aan een eerlijk, betrokken, ambitieus en lerend team (en organisatie). Als je problemen te horen krijgt, dan ben je dus een betere leider. Zorg dus dat je nieuwsgierig blijft, dat je de inzet van je mensen waardeert en dat je oprecht wil samenwerken om het probleem te tackelen.
Bij leiderschap hoort ook problemen oplossen, besluit ze tot slot. ‘Je moet je mensen leren dat hun problemen ook jouw werk zijn. Wanneer je mensen je geen problemen meer voorleggen, dan ben je gestopt met leidinggeven.’
Lees ook: Problemen oplossen in één week, met dit draaiboek lukt het
