Een hoofdje met een paar handen eraan. Zo ziet Jempi Moens de modus waarin veel leiders vandaag de dag opereren: van denken naar doen. Een gek gezicht, geeft hij zelf ook toe, maar tegelijkertijd ook een sterk beeld. Iedereen ziet namelijk meteen wat er ontbreekt: de rest van de mens.
Moens is psycholoog, innovatiestrateeg, auteur van Zuurstof en founder van Fresh Forward en het Lunar Institute. Hij heeft net de MT/Sprout Bold Leader Beweging (BLB) op bezoek gehad voor een workshop. De deelnemers hebben alvast een zetje gekregen naar meer menselijkheid in hun leiderschap.
Hij gaat niet in op wat er tijdens de workshop besproken is, dat blijft exclusief voor de leden van de BLB, maar Moens deelt wel graag vier lessen over leiderschap en duurzaam veranderen. Ze komen ook telkens terug in zijn meer dan twintig jaar ervaring in het werken met leiderschapsteams.
#1 Schenk minder aandacht aan de ratio
Dat hoofd met de handjes verwijst naar de ratio. ‘Die wordt nog altijd enorm overschat. Al die rationele beslissingen mag je gerust wat meer met een korrel zout nemen. Meer dan 98 procent van ons gedrag is gebaseerd op instinctieve, onbewuste drijfveren. Dat is de menselijke natuur, maar we zijn kampioen geworden in het negeren daarvan.’
Leiders weten dat wel, maar ze handelen er niet naar. Ze denken nog altijd dat plannen die slim worden uitgewerkt vanzelf wel worden uitgevoerd. Rationeel denken leidt tot conclusies en kaders. ‘Gevoelens zijn veel belangrijker om te inspireren en te motiveren. Mensen komen in beweging op basis van een beeld, een gevoel, niet op basis van een spreadsheet.’
Nieuw: Bold Leader Beweging
De wereld staat voor ongekende uitdagingen en op veel gebieden is een fundamentele transitie noodzaak. Dat vraagt om grote antwoorden. En vooral om leiders met visie, moed en lef. Die leiders brengen we samen in de Bold Leader Beweging. Sluit je ook aan!
Lees ook deze sessies terug:
Het ligt ook aan de cultuur die gecreëerd is. Alles is geënt op efficiëntie en snelheid. Maar als alles wordt gepland, kan er niets meer ontstaan. ‘Dankzij de technische revolutie is bijna alles in ons leven beheersbaar en planbaar gemaakt. Daardoor zijn we onbewust ook onszelf gaan misleiden. Het is wel een lekker idee natuurlijk. Het zou ook fijn zijn als mensen ook zo zouden functioneren.’
Dat doen ze dus niet. Als je als leider succesvol wilt zijn in verandering of transitie-uitdagingen, stop dan met het negeren van de menselijke natuur. ‘Gras gaat ook niet sneller groeien als je eraan trekt. Het zal eerder afbreken.’
#2 Stop met overtuigen
Op businessscholen wordt het netjes aangeleerd: leiders moeten alles heel helder en duidelijk communiceren. Daar is niks mis mee, maar denk niet dat overtuigen de weg is naar gedragsverandering zegt Moens. ‘Het is niet zo dat mensen meegaan op basis van goede argumenten.’
Moens had zo’n gesprek laatst nog met een ceo. Hij had goede ideeën, vertelde daar ook enthousiast over, maar na een jaar was er nog niets mee gedaan. Overtuigen is niet voldoende. Mensen moeten veranderen voelen. Dat begint met contact maken.
‘Die ceo sloeg eigenlijk een stap over. Hij had beter eerst een goed gesprek kunnen hebben met degene die hij wilde overtuigen.’ Praat daarbij niet alleen over de inhoud en de processen, maar leer praten over gevoelens.
Hoe krijg je mensen mee? Zorg dat het toekomstperspectief zo aantrekkelijk wordt dat ze ‘zichzelf meenemen’. Verlangen leidt tot bevlogenheid, initiatief en gedragsverandering.
Lees ook: Echte verandering faalt als je mensen alleen vertelt wat ze moeten doen
#3 Investeer in de basics
Voor Moens zijn dit de basics van leiderschap: verbinding, vertrouwen en invloed. Ze werken in twee richtingen, maar leiders beginnen het best met zichzelf. Daar hebben ze namelijk de meeste invloed op.
Hij wijst onder meer op de interne dialoog die ze de hele dag met zichzelf voeren. Per etmaal schieten er tot 70.000 gedachten door het menselijk brein. ‘Tachtig procent daarvan is negatief. Met ons oerbrein zijn we nog altijd gericht op het herkennen van gevaar en het afweren van pijn.’
Zeventig procent van die gedachten is bovendien tweedehands, omdat die al eerder in de dag of de week voorbij zijn gekomen. ‘Met het merendeel van die gedachten kun je dus niks, je bent eraan overgeleverd.’
Om de regie daarover terug te pakken, raadt hij leiders aan om dagelijks even stil te staan bij die onrust in hun hoofd. Zoom even uit. ‘Met meditatie, mindfulness of een wandeling met de hond, of hoe je dat ook doet. Pas wanneer je die verbinding met jezelf hebt gemaakt, kun je de verbinding aangaan met anderen. Dan kun je aandacht geven, luisteren en empathie tonen.’
Zelfvertrouwen is het begin
Leiderschap begint met zelfvertrouwen. Wie vertrouwen heeft in zijn of haar talenten, kan vertrouwen en ruimte geven aan anderen. Daar hebben veel leiders nog moeite mee, weet Moens. Dat komt ook omdat veel van de systemen die bedrijven gebruiken, vertrekken vanuit wantrouwen.
‘Je kunt zelf wel mensen vertrouwen, maar je brengt ze toch in een context die gebaseerd is op wantrouwen. Dat is meestal onbewust, maar toch begint dat al met heel simpele dingen: hoe mensen aan elkaar rapporteren, hoe ze met elkaar in gesprek gaan.’
Hoe komen de drie basics bij elkaar? ‘Als je verbonden bent met jezelf en de anderen, als je vanuit zelfvertrouwen de dingen doet en anderen vertrouwen kunt geven, dan is de kans groot dat je heel veel positieve invloed kunt hebben op jezelf, op de anderen en op de business.’
Lees ook: Leiders verwaarlozen zichzelf en hun organisaties zijn de dupe
#4 Vergeet de kracht van rituelen, schoonheid en de natuur niet
Niemand staat nog stil bij wat leiderschap onderweg verloren en vergeten is. Moens wel, ook omdat hij nog altijd in de kracht daarvan gelooft. Hij ziet veel rituelen verdwijnen bij bedrijven. ‘Niet een bloemetje of een taart bij een verjaardag, maar het markeren van momenten in organisaties.’
Het behalen van belangrijke doelen is nog altijd een ritueel waard, of het aandacht geven aan de purpose. ‘De rituele clichés vandaag gaan over paaseitjes met Pasen of een kerstpakket voor de feestdagen, maar daar maak je nooit iemand echt blij mee.’
Echte rituelen geven aandacht aan mensen, verbinden mensen, maken momenten onvergetelijk. Daar kunnen ook nieuwe rituelen voor worden ontwikkeld. Die hoeven niet vormelijk of formeel te zijn, iets totaal anders is ook goed, zoals het raden naar elkaars lievelingsnummers op Spotify of het vergaderen in een speelkamer voor meer creativiteit.
10 miljoen jaar ervaring
Schoonheid is de tweede vergeten bron van leiderschap. In alle vormen: kunst, architectuur en allerlei andere creaties van mensen. ‘Je leert daardoor ook een andere manier van denken. Leiders raken uit hun planmatige, beheersende modus, en staan open voor verwondering. Daar zit weer een direct linkje naar creativiteit.’
Zo is hij zelf met een groep leiders en een kunsthistorica in het Rijksmuseum in Amsterdam op zoek gegaan naar geluk. ‘Dat was in het kader van werkgeluk. Daar kun je ook een boek over lezen, maar wat vertelt de schilderkunst over geluk? Dat is veel meer ervaren wat geluk betekent in het dagelijks leven.’
De laatste bron die hij leiders aanraadt om terug te halen is de natuur. ‘De natuur heeft tien miljoen jaar ervaring in ontwikkelen, groeien en snoeien. De natuur heeft ook last van hinderende patronen. Van te veel wind, droogte of nattigheid. We kunnen heel veel leren van hoe de natuur problemen oplost. Dat is zo fascinerend.’
Hoe dat in leiderschap toe kan worden gepast? ‘Je kunt ook in teams kijken naar patronen. Welke dienen het team en welke niet. Patronen die de groep helpen om het doel te bereiken, kun je groter maken. De andere kun je ook gaan benoemen en terugdringen. Maar soms gaat het gewoon over de seizoenen. Dan moet je als team even de herfst of de winter door voor je weer kunt gaan groeien.’
Lees ook: Een innovatiemanager aanstellen, is het stomste dat je kunt doen
