Geen producten in je winkelwagen.
Directieteams maken strategische en operationele plannen, personeelsplannen, budgetplannen en innovatieplannen. Maar wat ze vergeten is eigenlijk veel belangrijker: een energieplan. Dat gaat niet over elektriciteit, maar over het voeden en inspireren van het leiderschapsteam en de medewerkers om de voorgenomen doelen te realiseren.
Voor Jempi Moens, founder van Fresh Forward en het Lunar Institute, is goed voor jezelf zorgen ‘de allergrootste verantwoordelijkheid’ van een leider. Een energieplan gaat over wat je nodig hebt om ambities te realiseren. ‘Dat gaat over menselijke dingen, zoals lummeltijd, inspiratie en zuurstof opdoen.’
‘We zijn al veel te lang blijven hangen in die bedrijfskundige onzin’, vertelt hij tegen MT/Sprout. ‘Niet omdat we dat zo tof vinden, maar omdat dat nu eenmaal gangbaar is. Sinds de industrialisering van onze economie, al 250 jaar, doen we ons best om werk te organiseren als een perfecte machine.’
Meer menselijkheid aub
‘Onbewust hebben we die machines, later de computers en nu de algoritmes centraal gesteld in hoe we werken en samenwerken. Dat is in mijn ogen veel te ver doorgeschoten in efficiëntie. In het geloof dat alles gepland, georganiseerd en gecontroleerd kan worden.’
‘Onderweg zijn we vergeten de menselijkheid en de bezieling mee te nemen. We praten onszelf aan dat we alles moeten beheersen, dat we efficiënt met onze tijd moeten omgaan, dat we dingen stevig neer moeten zetten. Bedrijven gaan stapelen en al die stapels hebben prioriteit. Maar door al die daadkracht zetten we onszelf klem en worden we juist minder effectief.’
De vraag die Jempi Moens het meest gesteld wordt als ervaren psycholoog en innovatiestrateeg: hoe krijgen we onze mensen mee? In zijn net verschenen boek Zuurstof geeft hij vijf sleutels voor veranderkracht. Dat zijn: urgentie voelen, verlangen aanwakkeren, perspectief geven, het ontwikkelen van een groeimindset en regie en inbedding.
Leiders zijn moe
Maar alles begint met meer menselijkheid in organisaties. Dat mechanische is namelijk zo demotiverend. Het is niet voor niets dat de betrokkenheid en de bevlogenheid van werknemers steeds verder wegzakken naar een schamele 13 procent. ‘Mensen worden ziek van werken, ziekteverzuim en burn-out nemen alleen maar toe.’
‘Ik kom zoveel leiders tegen die moe zijn, die slecht voor zichzelf zorgen, die alleen maar blijven denken dat als ze snel schakelen, snel oordelen, snel beslissingen nemen en dingen ordonneren, dat het ook gebeurt. Maar dat is niet zo.’
‘Ik zie dat gedrag ook in de boardroom. We hebben een nieuwe koers, we hebben onze visie, dit zijn onze drie strategische pijlers, dit zijn onze waarden. En dan drukken we op de knop. Doe allemaal jullie best en ga dat in je team vertellen. Maar daar komt geen hond van in beweging.’
Lees ook: Feiten en cijfers vervreemden, verhalen verbinden
Provoceren vanuit een goed hart
Missie, waarden, doelen: ze zijn vaak zo opgeschreven dat je er niks tegen kunt hebben, merkt Moens op. ‘Bijvoorbeeld onze purpose is de wereld te verbeteren door bij te dragen aan een betere voedingsketen. En dat doen we door innovatief en klantgericht te zijn, en met de focus op kwaliteit.’
‘Dat was in de jaren tachtig nog stoer, maar dat werkt niet meer vandaag de dag. Mensen denken: succes hoor directie, maar ik ga gewoon mijn werk doen en op tijd naar huis.’ Dat klinkt een beetje cynisch, maar Moens bedoelt dat niet zo. Hij provoceert vanuit een goed hart.
Mechanische leiders moeten moedige leiders worden, dat is zijn doel. De enige weg vooruit is mensgericht leiderschap. Het raakt hem dat ‘zo weinig directieteams goed kunnen luisteren naar elkaar’. Dat ze niet ‘even kunnen uitzoomen en met elkaar in gesprek gaan’ in plaats van te discussiëren in vergadermodus.
Zuurstof: Hoe organisaties in beweging komen. De 5 sleutels van veranderkracht is geschreven door Jempi Moens. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.
Minder plannen, meer laten ontstaan
‘Rationele mensen parkeren dat goed met elkaar kunnen praten en goed kunnen luisteren als soft. Leuk op een heidag, maar verder niet. Praten over hoe je de interactie vanuit je gevoel beleeft en vanuit welke waarden je met elkaar wil samenwerken, dat vind ik pas keihard. Een analyse zit alleen maar in je hoofd, maar een gevoel zit in je hele systeem.’
Leiders zitten dan ook veel te veel in hun hoofd, de rest verwaarlozen ze, geeft Moens aan. ‘Veel leiders die ik tegenkom zijn overprikkeld. Ze zijn bezig met vluchtige dingetjes, berichtjes die binnenkomen, dingetjes die afgehandeld moeten worden. En die drukte gaat maar door in hun vrije tijd. Maar als je alles plant, dan kan er niets meer ontstaan.’
Door altijd maar te doen in plaats van gewoon te zijn, raken leiders ‘mentaal ondervoed’. Moens raadt ze aan om te gaan wandelen, achteloos dingen te doen, of een middagje te lummelen op kantoor en zien wie ze op de gang tegenkomen.
Leiders uit de overtuigstand
‘Dat soort dingen voeden je mentaal, maar dat interpreteren we heel snel als niet productief zijn, of lui, of niet taakgericht. De mooiste dingen bij leiders ontstaan juist vanuit ontspannenheid. En niet vanuit iets moet, of ik wil iets erdoor rammen. De wereld is ook niet gepland, die is ontstaan.’
Als leiders al iets moeten, dan is het ‘uit de overtuigstand’ gaan. ‘Niet zeggen hoe het moet, maar het doorleven en laten zien. Ze zijn zich vaak niet bewust van hoeveel invloed ze hebben. Stel dat een van je waarden in het bedrijf een positieve mindset is.’
‘Als je als ceo drie keer per week binnenkomt met een gezicht dat op onweer staat, dan ben je niet geloofwaardig. Dan denken mensen dat het niet goed gaat met de zaak, zelfs al ben je vijf minuten later weer vrolijk en in de flow. Zo subtiel kan het dus zijn.’
Verbinden is ook elkaars triggers kennen
Verbinding creëren is al even essentieel voor goed leiderschap ‘Geef mensen de ruimte om zich te verbinden met een ambitie, een droom of een doel. Als je minder gaat overtuigen, gaan mensen jou ook meer willen helpen in wat je wil behalen. Heel zelfverzekerde leiders die alles altijd beter weten, maken de anderen passief.’
‘Sterke leiders krijgen mensen om zich heen die alleen maar op de tribune gaan zitten kijken. Maar als er geen verbinding is, dan kan er eigenlijk niks ontstaan. Dan wordt alles ingewikkeld en moeilijk.’
Bij verbinden gaat het niet alleen over de babbel over de vakantie. Daarbij horen ook elkaar triggers kennen, elkaars passies en gedrevenheid. ‘Hoe wil je als directieteam herinnerd worden? Ga daar het gesprek over aan, dan weet je van elkaar wat je belangrijk vindt, waarom je erin gestapt bent.’
Lees ook: Verbinden is één van de belangrijkste leiderschapstrends dit jaar
Uit die mindset van aannames
‘We zitten veel te veel in de mindset van aannames. Pietje brengt dat onderwerp nu het voor de derde keer in de vergadering in. Hij vindt knopen doorhakken moeilijk, denken we dan. Stel de volgende keer een simpele vraag aan Pietje: waarom vind je dat zo belangrijk? Maar die vraag wordt vaak niet gesteld.’
‘We nemen zoveel dingen aan zonder dat te checken. Heb jij als ceo altijd je deur openstaan? Begrijp je niet waarom er niemand van de werkvloer naar je kantoor komt? Onderzoek dat dan zelf. Ga de werkvloer op en vraag mensen of ze het leuk vinden om af en toe een koffie met je te drinken.’
‘De mooiste eigenschappen voor leiders zijn aangeboren, zoals nieuwsgierigheid, empathie, creativiteit en luistervaardigheid. Dat zit gewoon in onze natuur. Mensen zeggen weleens dat we het contact met de natuur zijn verloren. Maar wij zijn als mens ook de natuur. Dus laten we wat natuurlijker gaan doen.’
Geeft eerst goed leiding aan jezelf
‘Op de mechanische manier laten we onwijs veel kansen liggen als het gaat over samenwerken, om gelukkig worden van je werk, om bij te dragen, om mensen ruimte te geven zodat ze hun talent kunnen ontwikkelen.’
‘Maar op wie heb jij als leider nu de meeste invloed? Juist, op jezelf. Begin dus met goed leiding te geven aan jezelf. Niet soms, maar altijd. Organiseer voor jezelf en je team tijd om stil te staan, om uit te zoomen en te reflecteren. Dan creëer je ook genoeg ruimte om voor anderen te zorgen. Let them shine, daar word je zelf ook veel blijer van.’
Lees ook: De 19 signalen van een verwaarloosde organisatie
