1. Leadership is the art of seduction, getting people to do things, not because they have to, but because they want to
Leiders leggen hun wil niet op, maar krijgen mensen mee op basis van vrijwilligheid. Misschien zijn ze wel de baas, maar ze spelen niet het baasje. Leiderschap is verleiderschap; je moet mensen winnen voor jou en wat jij wil. Je krijgt alleen topprestaties als mensen intrinsiek met jou meewillen. Als je meer wil weten over wat je echt nodig hebt om mensen te verleiden, volgt dan deze link naar het 4C Leadership Capabilities
2. Great leaders can shift an organization from being a house to being a home
Niemand wil als handjes en voetjes worden gezien, waar helaas nog een mens aan vast zit. Je wilt als leider de persoon erkennen en voorbij de handjes en voetjes kijken naar hun hart en ziel. Als je deze weet aan te spreken, dan raken mensen oprecht gemotiveerd om de organisatie tot een succes te maken. Dan omarmen ze de organisatie als hun thuis en zijn ze werkelijk geëngageerd, zo kan je lezen in de House of Engagement.
3. Leadership is 10 percent talk and 90 percent walk
Mensen binnen en buiten de organisatie gaan alleen met leiders in zee die ze vertrouwen. Ze willen weten dat een leider het goed zal doen, maar ook het goede zal doen. Mooie praatjes en flitsende plaatjes spelen hierbij een bescheiden rol. Talk is cheap. Mensen kijken naar wat je werkelijk doet. Kan je wat je zegt en meen je wat je zegt? Vertrouwen krijg je niet, dat moet je winnen. Oprecht zijn, consequent doen wat je belooft en zelf het goede voorbeeld geven zijn daarbij cruciaal, zo staat ook in het Confidence Quotient model beschreven.
4. Fair, not fear, should be a leader’s guiding principle
Mensen bang maken is één van de oudste trucs om hen in het gelid te laten lopen. Ze zullen zich onderdanig opstellen als ze angstig zijn om de schuld te krijgen, afgewezen te worden, of hun vrijheid kwijt te raken, dus daar kan je als leider handig misbruik van maken. Maar ‘onveilig gehechte’ volgers leveren geen topprestaties. Alleen mensen die psychologische veiligheid ervaren durven te ondernemen, samen te werken en te innoveren. Die veiligheid komt alleen als ze weten dat jij als leider rechtvaardig zal zijn, staat in het Leadership Fairness model uitgelegd.
5. Leaders don’t need to make decisions; they need to make sure that decisions are made
Natuurlijk moeten keuzes gemaakt worden, maar niet door iemand die er ver vanaf staat. Verantwoordelijkheid voor besluitvorming moet altijd zo laag mogelijk in de organisatie. Liefst is het ‘wie uitvoert beslist’. Als leider wil je mensen empoweren; bij machte maken om zelf te kunnen bepalen. Hierbij is leiderschap begeleiderschap; je coacht mensen om zelf, of samen, besluiten te nemen. Als je meer wil lezen over hoe je mensen in hun kracht kan zetten door zelf te laten beslissen, klik dan door naar de Empowerment Cycle.
6. From work floor to CEO the rule is: Lead 20% of the time, follow 80% of the time. No exceptions
Het fnuikende van de term leider is dat we gauw denken dat leiders altijd leiden en dus nooit volgen. Maar iedereen in de organisatie moet regelmatig leiderschap vertonen, op onderwerpen waarover zij meer inzicht hebben. Iedereen moet initiatieven nemen. Maar dan moeten anderen wel constructief volgen en steun verlenen, anders is ieder initiatief een losse flodder. Iedereen moet leiderschap en volgerschap combineren.
7. ‘Of course’ quickly leads to ‘off course’
Het hebben van ervaring is niet onverdeeld positief. Meer ervaring betekent meer kennis, maar de ‘vloek van kennis’ is dat je het vanzelfsprekend vindt dat de dingen zijn zoals ze zijn. Genoegzaamheid ligt op de loer. Veel kennis leidt vaak tot minder oog voor nieuwe ontwikkelingen en minder creativiteit om innovaties in gang te zetten. Daarom moet je vechten tegen je eigen aannames, nieuwsgierig blijven en jezelf uitdagen om steeds anders te kijken. Als leider moet je anderen hier ook mee helpen zegt de Strategy Development Cycle.
8. Your strategy is nothing more than your current best guess
Bij strategiebepaling zou je graag een stip op de horizon plaatsen en daarop aankoersen, maar in werkelijkheid is de horizon niet te zien. De toekomst is in nevelen gehuld en dus kan je strategie niet meer zijn dan een weloverwogen inschatting van de best mogelijke koers. En omdat je weet dat je het niet zeker weet, zal je de strategie niet implementeren als rigide blauwdruk, maar zal je openstaan om op basis van voortschrijdend inzicht de koers constant aan te passen. Dit wordt ook wel Strategic Agility genoemd.
Ron Meyer ontwikkelde 30 modellen rondom strategie, innovatie, organisatie en leiderschap. Ze helpen leiders de veelheid, de snelheid en de complexiteit van het dagelijks werk te verkleinen.
Meyer is in het dagelijks leven Managing Director van het Center for Strategy & Leadership, professor Strategisch Leiderschap bij Tias, Tilburg University en Antwerp Management School.
9. Strategy is the discipline to not do certain things
Eigenlijk is strategievorming beredeneerd gokken; het nemen van gecalculeerd risico door in te zetten op een portfolio van verschillende opties. Het is slim je beperkte middelen investeren om een maximaal rendement te halen. Wat je niet wil doen is overal een beetje op inzetten om daarmee iedereen in de organisatie tevreden te houden. Een strategie zonder uitsluitingen en zonder teleurstellingen voor sommigen, is een mantel der liefde, niet een heldere koers, zegt ook het Strategic Bets Framework.
10. Used wisely, power can compel and create, but used carelessly it will corrode and corrupt
Misschien is het belangrijkste dat je moet weten over succes dat het gevaarlijk kan zijn. Succes leidt tot macht en maar weinigen kunnen daar goed mee omgaan. Macht maakt het aantrekkelijk om je wil op te leggen, maar dat verzuurt relaties en maakt andere mensen kopschuw. Macht maakt je ook arrogant en verminderd empathisch, daarbij je ziel corrumperend. Macht hoef je niet te vermijden, maar je moet wel de kenmerken van verslaving herkennen, zoals beschreven in het Rising Star Model.
