Strategieontwikkeling gaat om het uitzetten van een koers om een doel te bereiken. Het gaat om het bepalen van een route voorwaarts, terwijl je bewust bent dat de toekomst niet kan worden voorspeld omdat de wereld inherent volatiel, onzeker, complex en ambigu (VUCA) is.
Strategic agility (wendbaarheid) is een strategieontwikkelingsaanpak waarbij de organisatie een balans zoekt tussen het varen van een vaste koers en het behouden van het vermogen om de koers aan te passen aan de ontvouwende omstandigheden. Strategic agility laveert dus tussen de rigiditeit van strategische planning en de totale flexibiliteit van improvisatie.
Conceptueel model
Het Strategic Agility Model is gebaseerd op de vooronderstelling dat je weet dat je de toekomst niet kent en daarom dat jouw strategie je huidige beste inschatting is. Kenden we de toekomst wel, dan konden we een gedetailleerd strategisch plan opstellen (vaak future-back planning genoemd). Net alsof we een reis zouden plannen van Sevilla naar Mumbai waarvoor we de best mogelijke reisroute uitzoeken. Maar de VUCA-realiteit is dat we meer lijken op Columbus die op zoek is naar een route van Spanje naar India, waarvoor we een huidige beste inschatting hebben en beseffen dat we en cours de route nog veel zullen moeten ontdekken. Net zoals Columbus is het beter om niet terug te vallen op improvisatie, maar een gestructureerde aanpak te hanteren om de beste route gaandeweg te vinden.
Het strategic agility model suggereert dat er vijf strategieontwikkelingsactiviteiten tegelijkertijd moeten plaatsvinden. Het model geeft niet in detail aan hoe je het proces moet organiseren, maar het biedt een algemeen kader waarmee je strategieontwikkeling kan aanpakken.
De Kernelementen
Strategische wendbaarheid vraagt om de volgende strategieontwikkelingsactiviteiten:
- Hoewel het onmogelijk is om precies te weten waar je naartoe moet, is een ruwe schatting van de richting die je uit moet wel noodzakelijk. Columbus had geen exacte coördinaten, maar hij voorzag wel dat hij India in het Westen moest zoeken. Zo moeten ook organisaties zich voortdurend hun gewenste bestemming voorstellen, zodat ze hun mensen acties kunnen laten ondernemen die de organisatie in de gewenste richting sturen.
- Inzetten. Om vooruit te komen moet je gecalculeerde risico’s durven nemen. Je moet willen inzetten op verschillende initiatieven, elk met een ingeschatte risico/beloning profiel. Sommige zekere initiatieven zullen ‘sure bets’ zijn, die waarschijnlijk succes zullen opleveren in elk toekomstscenario, terwijl andere acties risicovollere ‘side bets’ zullen zijn. Deze portfolio van inzetten vormt samen de strategie van de organisatie.
- Handelen. Afhankelijk van het gepercipieerde risico kan je op verschillende manieren actie ondernemen. Is het risico van een initiatief laag, dan kan een gedetailleerd plan worden opgemaakt en uitgevoerd. Is het risico middelmatig, dan is het vaak verstandig om minder te committeren, maar eerder te experimenteren. Is het risico hoog, dan is het beter om nog minder vast te leggen en de ideeën verder te verkennen en het draagvlak af te tasten.
- Voor welke vorm van handelen je ook kiest, je weet dat elke inzet is gebaseerd op een inschatting en dat er waarschijnlijk voortschrijdende inzichten zullen ontstaan. Je moet dit ontluikend begrip capteren en gebruiken om je acties aan te passen, zodat je een positieve cyclus van doen en leren krijgt. Hoe korter deze cycli en hoe sneller deze cycli elkaar opvolgen, hoe flexibeler en adaptiever het proces zal zijn.
- Je portfolio van inzetten zal voortdurend veranderen door de cyclus van al doende leren. Daarbij zullen sommige initiatieven worden opgeschaald naarmate ze minder risicovol worden, terwijl andere zullen worden bijgestuurd of zelfs stopgezet. De uitdaging is om ervoor te zorgen dat de verschillende initiatieven de organisatie niet in uiteenlopende richtingen trekken, maar worden afgestemd tot een coherent geheel.
De Belangrijkste Inzichten
- Je weet dat je het niet weet. Als strategen moeten we accepteren dat de wereld volatiel, onzeker, complex en ambigu is en daarom inherent onvoorspelbaar. We varen in de mist en moeten erop voorbereid zijn om in te spelen op wat we nu nog niet kunnen zien.
- Strategie is je beste huidige inschatting. Als we in de mist turen, zetten we zo goed mogelijk een koers uit, want we moeten vooruit. Maar we weten dat deze acties gebaseerd zijn op een gok. We houden dus het stuur vast, klaar om de koers te corrigeren.
- Strategieontwikkeling draait om voortdurend bijleren. Aangezien het bij strategie niet gaat om het weten van tevoren maar om het ontdekken onderweg, moeten strategen hun inspanningen richten op het organiseren van een snel en efficiënt leerproces.
- Strategieontwikkeling draait om gecalculeerde risico’s. Aangezien er bij al doende leren fouten worden gemaakt, moeten strategen gecalculeerd risico’s durven nemen, waarbij ze net voldoende middelen inzetten om te leren, maar zonder grote committments.
- Strategieontwikkeling is een voortdurend proces. Strategie moet voortdurend worden aangepast op basis van voortschrijdend inzicht en voortschrijdende afstemming. Mensen willen zekerheid en je voelt misschien de drang om je inschatting als zekerheid te verkopen, maar het is beter om eerlijk te zijn, samen te leren en wendbaar te blijven.
Meer nieuwe managementmodellen
